Choque generacional: estrategias para equilibrar las diferencias en el entorno laboral

Las diferentes visiones sobre la vida y el trabajo, así como problemas de comunicación, pueden generar choques generacionales en las empresas. Dos expertos revelan cómo gestionarlos para construir relaciones que impacten de manera positiva el negocio.

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Contenido del artículo

- Manejo del choque generacional en la empresa: “un golpe de Estado amoroso”
- La causa del choque generacional en las empresas
- La historia se repite… para mejorar
- No hay diferencias, sino oportunidades
- Conversaciones más potentes
- Juntos podemos

Manejo del choque generacional en la empresa: “un golpe de Estado amoroso”

Alberto Piedrahita fue uno de los primeros ingenieros electricistas graduados en Colombia y el fundador de Equitel, compañía que distribuye la marca de motores Cummins en el país, entre otros. En su época, la segunda mitad del siglo XX, la empresa se manejaba según su voluntad. Pero en 1983 llegó su hijo, Juan José Piedrahita, quien trajo revolucionarios conceptos sobre la cultura organizacional tras su paso por universidades de Estados Unidos.

“Ni mis formas ni mi estilo coincidían con las de mi padre. Él creía que las empresas eran para hacer dinero. Mi creencia es que son para generar abundancia. Teníamos problemas conceptuales y él no era amigo del tipo de cultura que yo estaba tratando de implementar”, recuerda Juan José, quien hoy es el presidente de la junta directiva de la Organización Equitel.

Juan José se dedicó a conocer la empresa y hacer ‘experimentos' con los líderes buscando la productividad de sus clientes. Si bien el resultado fue arrollador en términos de crecimiento de los ingresos, el fundador no comprendía cuál era el factor del éxito. Así se gestó lo que Juan José llama un “golpe de Estado amoroso” cuando el ‘viejo Piedra’ le pidió quedarse al frente de la organización.

“Le dije que aceptaba con tres condiciones: que renunciara de manera inmediata, que se fuera de viaje por 45 días y que le compráramos su parte a un socio minoritario que no estaba alineado con mi visión cultural. Mi padre aceptó y pudimos consolidar un proceso cultural enfocado en generar felicidad en el trabajo, impulsar la productividad de los clientes y alcanzar resultados exponenciales en ventas y rentabilidad”.

En 30 años de gestión, el Grupo Equitel creció por 40 sus ingresos, pasó de 45 empleados a más de 800 y elevó su rentabilidad en 20 veces, demostrando que sí es posible gestionar los choques generacionales cuando se tiene un propósito que va más allá del resultado en las ventas.

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La causa del choque generacional en las empresas

¿Por qué se dan estos choques generacionales en las compañías? Sergio Talavera, autor del libro Carismanagement de LID Editorial, explica que las personas tienen un sesgo que las lleva a creer que los demás deberían percibir el mundo como ellas lo hacen. A eso se suman otros factores como la educación y la apropiación de la tecnología, que es diferente dependiendo de la generación.

Comillas

“En el pasado, si a los de la generación X los padres o el jefe les decía que algo era de cierta manera, no contradecían, aunque no estuvieran de acuerdo. Lo único que les quedaba era aceptar o decir ´no estoy de acuerdo´ e irse. Uno no sentía la confianza de expresar su acuerdo”.

Sergio Talavera, autor del libro Carismanagement de LID Editorial

Eso ha cambiado, dice el experto, porque ahora la gente tiene más conciencia de los procesos comunicacionales y está más abierta a expresarse. La acumulación de pensamientos y emociones cuando no existe esa posibilidad en el trabajo puede dar origen a choques generacionales.

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La historia se repite… para mejorar

“Cuando mi padre aceptó ceder la gerencia, convoqué a todo el equipo. Los estaba esperando con una botella de champaña y una torta. Les dije ´vamos a darle las gracias al emprendedor que nos trajo hasta aquí y le vamos a dar la despedida´. Ahora ya no vamos a tener una empresa, sino una cultura alrededor de las personas como propósito y la productividad de los clientes como norte. No vamos a vender productos, sino a crear relaciones desde la mejor versión de cada uno”. Mencionó Juan José Piedrahita, presidente de la junta directiva de la Organización Equitel.

Cuando Juan José hizo oficial el cambio de mando, los trabajadores lo interpretaron de forma positiva. Y así pasaron los años hasta que a él le llegó el momento del retiro y la sucesión. La historia se repitió, pero desde otro lugar, porque fue su hija, Cristina, la designada para acompañar a un nuevo CEO en el manejo de la empresa como líder de Estrategia e Innovación. “Les puse la condición que la cultura debía seguir siendo el eje de la compañía pero que no hicieran las cosas como las venía haciendo yo”, dice Juan José. El nuevo reto es llevar la compañía a los escenarios que exigen la tecnología, la inteligencia artificial, las comunicaciones y el internet.

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No hay diferencias, sino oportunidades

A partir de su historia, para gestionar los choques generacionales que se presentan en las empresas, Juan José Piedrahita recomienda:

Partir de que no hay diferencias entre las personas, sino oportunidades de transición. Las nuevas generaciones están abiertas a probar lo nuevo, mientras que los veteranos están apegados a lo que ya saben hacer.
Escoger bien a las personas que van a asumir un cargo. La característica más importante de un líder no es manejar empleados, sino generar nuevos líderes para que las compañías puedan crecer exponencialmente.
Tener la grandeza de “entregar las llaves” de un cargo y no quedarse dando órdenes, mandando o viendo qué están haciendo bien o mal los demás, cuando hay personas capacitadas para esos roles.

Sergio Talavera, por su parte, sugiere asumir que lo normal es estar en desacuerdo, sin que esto lleve a una polarización o sabotaje por parte de un grupo generacional. Además, aconseja:

Tener una apertura al diálogo con la otra persona porque, de lo contrario, se genera un proceso de exclusión. Respetar lo que el otro piensa y escucharlo es clave.
Formar a los líderes desde el ser para que estén abiertos a la diversidad. Deben comprender que su posición no solo es el resultado de una promoción, sino que radica en gestionar personas. Esto favorece la toma de decisiones compartida.
Los líderes nunca deben sentirse vulnerados en su autoridad pero tampoco caer en el extremo del maltrato. Su reto es gestionar personas con una visión del mundo diferente sabiendo que, al final del día, la organización no puede construir todos sus procesos por la vía democrática.

Conversaciones más potentes

Las discusiones son otro aspecto clave que las empresas deben tener en mente al gestionar un choque generacional. Piedrahita dice que la tensión y la creencia de que esta se debe gestionar radican en la inexistencia de una cultura organizacional adecuada. Por eso, en vez de crear rutas de desarrollo para millennials o centennials, sugiere enfocarse en el desarrollo del ser y sus fortalezas.

Así, las personas pueden reconocer que los otros tienen en sus talentos algunas de sus propias debilidades. Entonces, las conversaciones no generan un shock y los talentos de cada uno se ponen al servicio del propósito.

Talavera, por su parte, explica que la incomunicación se considera como principal causa de ruptura de las relaciones en el trabajo. En este sentido, la Escuela de Palo Alto dice que la falla real es la baja competencia comunicacional. Entonces, la meta debería ser que todos la desarrollaran para que, sin importar la edad, puedan conectar, comunicar, ser concretos, directos, asertivos y recibir retroalimentación.

“No se trata de que una generación aguante más que la otra, sino del nivel de conciencia que cada uno tiene de la realidad. Si todo lo aprendes a través de una pantalla, pero no sales al mundo real a verificarlo, sentirás que estás en desventaja con respecto al mundo real”, afirma Talavera.

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Juntos podemos

Los beneficios de desarrollar una cultura organizacional en la que se genera un espacio libre de choques generacionales son visibles.

Juan José Piedrahita concluye que existe una energía positiva que emociona a las personas y las lleva a pensar en el propósito: “Las empresas debemos tener una política de inspiración, no de retención”.
Para Sergio Talavera, hacer conciencia sobre las diferencias individuales es la clave. Eso no solo ayuda a retener el talento. También da agilidad a las organizaciones porque se puede conversar con más atención y llegar a acuerdos cruciales.

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