¿Cómo elegir y preparar al sucesor del gerente en la empresa?

Esperar a que el gerente de una organización falte para elegir a su sucesor pone en riesgo la continuidad del negocio. Por esto, es clave diseñar planes de sucesión para elegir a los próximos directivos y preparar a tiempo a la persona que podría tomar las riendas de la empresa. Descubre aquí cómo hacerlo.

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Esto es lo que encontrarás en el artículo

- Plan de sucesión: paso indispensable para la elección del nuevo líder
- ¿Cuál es el futuro estratégico de la empresa?
- Diseño del plan de sucesión
- Pasos para elegir al sucesor
- Preparar al sucesor para que asuma las riendas del negocio

Plan de sucesión: paso indispensable para la elección del nuevo líder

El cambio de líder en una empresa marca una transformación en la dirección de la misma, por ello es vital gestionar de manera acertada las transiciones entre gerentes si se quiere velar por la sostenibilidad del negocio.

Elegir a la persona que pueda tomar el lugar del líder cuando este ya no esté debe ser un proceso que se prepare con tiempo. De acuerdo con Diego Parra, socio de Grandes Patrimonios -firma de asesoría integral en gestión patrimonial-, la sucesión del directivo de una compañía es un tema paradigmático que hay que romper, lo que significa planear la sucesión a tiempo. En las empresas familiares esto implica acercar a los herederos al negocio desde que están pequeños para inspirarlos a participar, sin tener que forzarlos a vincularse más adelante.

¿Cuál es el futuro estratégico de la empresa?

Los planes de sucesión, tendientes a evitar vacíos en la gerencia, deben fundamentarse en un propósito superior y una propuesta de valor que permanezcan más allá de la figura del fundador, sostiene Mesa Familiar, firma de consultoría con más de 20 años de trayectoria en asesoría a empresas de origen familiar. En este ejercicio es clave contar con una junta directiva integrada por el fundador, miembros independientes y familiares, si es el caso, para que juntos tracen el futuro estratégico de la compañía.

Cabe aclarar que el 70 % de las empresas de familia desaparecen en la transición entre la primera y la segunda generación porque mientras el fundador tiene una visión del negocio, quienes la reciben pueden manejar intereses disímiles. De ahí la importancia de construir esa institucionalidad y visión unificada de lo que se quiere a futuro.

La construcción del propósito superior refleja los ideales de los fundadores, el para qué de la empresa y su razón de ser, que debe ir más allá de la simple generación de dinero. Con respecto a la estrategia, se refiere a cómo lograr objetivos a largo plazo y para definirla se debe contar con una propuesta de valor.

Y cuando hablamos de propuesta de valor nos referimos al conjunto de beneficios que reciben los clientes, diferencian a la organización de la competencia o la hacen más atractiva, fidelizan al consumidor y generan rentabilidad. Tener clara la propuesta de valor, dice Mesa Familiar, facilita el proceso de sucesión porque es la evidencia de que el negocio no depende del fundador, sino de los beneficios que brinda y por los cuales los clientes están dispuestos a pagar.

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Diseño del plan de sucesión

¿Cómo diseñar un plan de sucesión y realizar una gestión efectiva del mismo? Existen diversos estudios que, a partir del análisis de casos exitosos, evidencian las pautas que se deben tener presentes para que una organización logre trascender en el tiempo o de generación en generación. Según Diego Parra, estas son:

1. Buscar una transición armoniosa del liderazgo de los fundadores. Es un error hablar de su retiro porque ellos en la práctica jamás lo hacen. Por eso, es necesario encontrar un rol para ellos dentro de la estructura de la compañía que les permita mantenerse vigentes y, al mismo tiempo, dar cabida a otros en los cargos gerenciales.
    
2. Diseñar un plan de formación para el sucesor a través del cual conozca la empresa desde sus diferentes aristas, estrategias y áreas. No se trata solo de “sentar” a la persona en un cargo directivo, sino de lograr que realice un recorrido integral por la compañía para que conozca su funcionamiento a profundidad.
    
3. Socializar los planes de sucesión con los empleados y conseguir que se comprometan positivamente con el cambio de líder, pues muchos llevan décadas trabajando con el mismo y hacer modificaciones sin avisarles puede generar un choque en términos de la cultura interna de la organización.
    
4. Formar accionistas responsables pues, así como hay una transición del liderazgo a nivel de gestión del negocio, cuando un líder se retira también se produce una transición de la propiedad a futuros accionistas y es clave que estos estén comprometidos con el futuro y la proyección de la compañía.
    
5. En las empresas familiares, es importante contar con los protocolos de familia en los que se establezcan las reglas de la sucesión.

Igualmente, resulta vital lograr que el plan de retiro para el fundador garantice su tranquilidad económica a futuro, por ejemplo, con honorarios por ser presidente de la junta directiva, o por ocupar otro rol en la empresa, obtener acciones con dividendo preferencial, o el canon de arrendamiento por bienes inmuebles que posee y pone al servicio de la empresa, entre otros.

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Pasos para elegir al sucesor

Una vez se tiene esa hoja de ruta, es importante tener clara una política de sucesión o las consideraciones generales para que, cuando llegue el momento de elegir al sucesor del directivo, este proceso se ejecute de forma transparente, eficiente y conveniente para la empresa.

En ese sentido, el consultor líder de Mesa Familiar da estas recomendaciones:

 

Adicionalmente, el socio de Grandes Patrimonios, firma de asesoría integral en gestión patrimonial, sugiere tener en cuenta:

• Contar con cierto grado de independencia en la escogencia del sucesor para no caer en el error de elegir familiares solo por su consanguinidad. Es aconsejable contar con un acompañamiento independiente de firmas cazatalentos que permita identificar las reales habilidades y competencias de los posibles sucesores. Algunas de ellas, más allá de las técnicas, son el relacionamiento, comunicación y negociación, así como la capacidad para manejar equipos de trabajo e inspirarlos.
• Medir el compromiso de los candidatos porque ser gerente de una organización, sobre todo cuando este es también dueño o accionista de la misma, es un cargo 24/7: se descansa poco, se reducen las vacaciones, las jornadas de trabajo son extenuantes y no todos están dispuestos a tener ese estilo de vida.
• Evidenciar la afinidad del posible nuevo líder con la organización. En los negocios familiares, especialmente, a veces se presiona a los herederos para que se involucren en el negocio cuando esa no es su verdadera vocación, lo que resulta contraproducente tanto para ellos como para la empresa. En este caso, si esa afinidad no existe, es mejor que los herederos solo ejerzan el rol de accionistas, en vez de involucrarse en la operación, y que se busquen candidatos externos para la gerencia.
• Evaluar si el nuevo líder comparte los valores y la filosofía de negocio, porque de lo contrario se pueden generar diferencias no solo con los empleados y otros directivos de la organización, sino también con sus dueños.
• Tener presente que existen mayores probabilidades de que la sucesión sea exitosa cuando el talento surge internamente. El hecho de formar dentro de la organización a futuros líderes que ya conozcan a la empresa y su filosofía ayuda a acortar la curva de aprendizaje y hacer que la sucesión sea más exitosa.

Preparar al sucesor para que asuma las riendas del negocio

Al proceso de elección del sucesor debe seguir el de preparación o entrenamiento para que, ante todo, se garantice su conocimiento sobre la organización. Diego Parra explica que este plan tendría que ser similar al de McDonald´s, que exige a sus nuevos gerentes regionales permanecer algún tiempo en la operación del negocio antes de asumir su cargo.

“Tuve la oportunidad de conocer a un presidente de McDonald´s que estuvo tres meses atendiendo la caja en una sede para que comprendiera cómo era el manejo de la operación y de la organización desde sus diferentes aristas -afirma el experto-. Habría que diseñar un plan robusto para el nuevo líder en ese sentido y no solo ponerlo a dar órdenes”.

Por otro lado, cuando la empresa viene formando talento y se decide que el nuevo líder se elegirá mediante un proceso de promoción interna, el gran reto es transferir de manera efectiva las relaciones corporativas que el fundador construyó con sus grupos de interés (stakeholders). Y esta es una tarea que, tal vez, es la que reviste mayor complejidad entre todas las asociadas a un proceso de sucesión, especialmente en las empresas familiares.

Por eso, para una organización que se encuentre en una situación similar y enfrente un proceso de sucesión, la recomendación es que el líder actual haga un esfuerzo por invitar al sucesor a los escenarios clave de negocio, de manera que el nuevo líder empiece a ser identificado como tal y logre ganarse una credibilidad y reputación en el mercado en favor de la empresa.

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