Stakeholders: claves para gestionarlos y para crear valor económico, social y ambiental de una empresa

Especiales07-07-2022

Al hablar de toma de decisiones en temas referentes a empresas, los stakeholders o grupos de interés, sin duda alguna, son una de las figuras principales. Tener en cuenta sus opiniones e inquietudes puede representar un gran beneficio, pues en su satisfacción es donde radica el buen futuro de una organización.

Por eso, de acuerdo con el modelo de Capitalismo Consciente, las compañías tienen la oportunidad de crear valor y ampliar su visión por medio de la implementación de la triple utilidad (3BL, Triple Bottom Line):

• Económico.
• Social.
• Ambiental.
  

En colaboración con los grupos de interés (stakeholders), y encontrando el propósito no solo personal, sino también el de toda una comunidad, pueden tomarse decisiones acertadas una vez que se identifiquen las principales fuentes de la huella de carbono que se está dejando en el mundo.

Por lo anterior, la implementación de estos valores no solamente disminuye la huella de carbono
de una compañía, sino que termina de evidenciar la enorme deuda que tenemos todos con el medio ambiente al hacer uso constante e indiscriminado de sus recursos.

Los stakeholders o grupos de interés, son actores realmente importantes en la construcción de este proceso y es gracias a ellos, y a su espíritu filántropo, que los resultados de una compañía a mediano y largo plazo, evidencian un gran y mejorado sentido de la responsabilidad.

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Integración de stakeholders: el caso de FIFCO

La Florida Ice and Farm Company -FIFCO- es una compañía pública centenaria (creada en 1908) que nació en Costa Rica. Se dedica a la producción y comercialización de bebidas y alimentos; además, cuenta con líneas de negocios de retail y hotelería.

Actualmente tiene operaciones en Costa Rica, Guatemala, El Salvador, Honduras, México, Nicaragua, Panamá y Estados Unidos. Exporta a 14 países y tiene más de 5.400 colaboradores y cerca de 2.300 accionistas.

De acuerdo con su CEO, Ramón Mendiola, en 2006 se propusieron duplicar el tamaño de su negocio en solo dos años. Por esto, en 2008, estaban celebrando resultados inmejorables: lograron el doble de ingresos y ganancias, ocuparon los dos primeros lugares en todas las categorías en que compitieron y, como si fuera poco, los accionistas estaban felices por los rendimientos obtenidos. Sin embargo, para Mendiola, “nos faltaba algo”.

En ese entonces se dieron cuenta que no estaban escuchando a todos sus stakeholders o públicos de interés con el mismo énfasis y solo medían la dimensión económica. “Cuando duplicamos el tamaño del negocio aceleramos muchísimo las ventas, pasamos de un 3 % o 4 % a un 12 % o 13 %. Esto generó mucho ruido porque empezamos a tener problemas con el consumo excesivo de cerveza”, sostiene el líder de FIFCO.

Por esta razón, tomaron una decisión vital: convertirse en una compañía consciente.
Esto implicaba salirse de su zona de confort, cuidar las huellas, encontrar una mejor manera de hacer negocios y medir el éxito de una forma más holística.

Pero entonces, ¿cómo lograron dar ese paso? Una vez fueron conscientes de lo que querían, diseñaron su modelo para crear valor de triple impacto, es decir, económico, social y ambiental. Este consta de cinco pasos, pero lo más interesante es que todo comienza por escuchar genuinamente a todos sus grupos de interés, los cuales pueden ser: propietarios, inversores, empleados, proveedores, clientes, acreedores, sindicatos, comunidades, medios de comunicación y agencias gubernamentales, entre otros.

¿Qué arrojó la conversación de FIFCO con sus stakeholders o públicos de interés?

Este diálogo con los públicos de interés que, según Mendiola, no se supeditó solo a los clientes, les permitió identificar cuáles eran sus huellas e impactos negativos a nivel social y ambiental. Estos fueron:

• Consumo excesivo de alcohol en la sociedad (los patrones de consumo son bastante elevados).
• Desechos sólidos (los stakeholders mencionaron que veían las botellas plásticas flotando en ríos y contaminando).
  
• Consumo de agua (el dolor de las comunidades era que la compañía se llevaba el agua para fabricar sus productos).
  
• Emisiones de carbono (la contaminación que generaban sus plantas de producción y la cantidad de camiones de la compañía circulando por el país).
  

¿Qué medidas tomó FIFCO tras la integración de sus stakeholders a la conversación?

Una vez la compañía recolectó toda esta información y luego de reconocer las oportunidades de mejora para generar un impacto más positivo en la sociedad y el medio ambiente, se propusieron nuevas metas.

Antes de 2008, todas los KPI de la compañía eran metas económicas. Por eso, para que todo lo anterior funcionara, cambiaron la metodología de compensación variable. Así, las métricas económicas pasaron de un 100 % a un 60 %. Incorporaron un 10 % del balanced scorecard a metas ambientales y, además, la parte social la dividieron en dos frentes: 20 % interna y 10 % externa.

Según Ramón Mendiola, “muchas veces pensamos que no podemos medir los temas sociales y ambientales. Nosotros tomamos la decisión de modificar el balanced scorecard, porque cuando uno les toca la billetera a los ejecutivos y líderes, estos cambios se dan. Todas las empresas tenemos huellas sociales y ambientales; lo importante es reconocerlas y actuar sobre ellas”.

¿Por qué es importante escuchar a los stakeholders o grupos de interés?

Te invitamos a escuchar el episodio “El spinner de las empresas conscientes” de nuestro podcast de Innovación Bancolombia. Allí, Ramón Mendiola cuenta más detalles del caso FIFCO. No te lo pierdas porque, finalmente, ¿cuál es el costo de llenar nuestros bolsillos, cuando la salud de nuestros clientes va para abajo?

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