Prevenir el agotamiento requiere un liderazgo empático

Harvard Business School Publishing Corp.30-12-2020

¿Cuántos de nosotros vivimos actualmente sin el espacio para manejar las tensiones más simples de la vida? Puede suceder después de esforzándose mentalmente y lidiar con el estrés crónico durante demasiado tiempo. Antes de darnos cuenta, hemos golpeado con la pared.
Como parte de la investigación que estoy haciendo para mi próximo libro sobre el agotamiento, hablé con la Dra. Marie Åsberg, psiquiatra y experta en desorden del agotamiento. Ella describe “golpear la pared” como el momento “donde se impone una carga adicional al empleado y este experimenta un quiebre mental”. Ese estresante no es diferente de los demás; Es solo el golpe final.

Una encuesta con 3,900 empleados y líderes empresariales en 11 naciones, dirigida por el Workforce Institute en Kronos, descubrió que el agotamiento y la fatiga son igualmente preocupantes para los empleados que trabajan a distancia (43%) y quienes laboran en las instalaciones de la empresa (43%). En general, 3 de cada 5 empleados y líderes empresariales dicen que su organización ha tomado al menos algunas medidas para protegerse contra el agotamiento, aunque casi un tercio de los empleados desean que las organizaciones actúen con más empatía.

Aun así, hay muchos líderes que trabajan incansablemente para cerrar la brecha. Durante las entrevistas para mi libro, encontré innumerables historias de empatía auténtica. Los líderes con los que hablé se movieron a la velocidad de la luz, intentando mantenerse un paso por delante del camino destructivo de la pandemia. Todos ellos están aprendiendo sobre la marcha y abandonando el viejo pensamiento a cambio de nuevos enfoques.

Todd McKinnon, CEO de Okta, se dio cuenta durante la pandemia de que su gente no estaba tomando el tiempo libre que necesitaban para recuperarse. Cuando les dio los viernes libres, su personal terminó trabajando los sábados porque la carga de trabajo seguía siendo la misma. Entonces decidió aligerarla. “Si realmente quieres quitarle la presión al equipo”, dijo,”tienes que ajustar la carga de trabajo”.

Eugenie Fanning, vicepresidenta de personal en Squarefoot, dijo que durante la pandemia el reforzar la confianza ha ayudado a mitigar el agotamiento. Entendiendo que había miedo de regresar a la oficina, su equipo fue mucho más allá de los protocolos de seguridad estándar en un esfuerzo por reducir la ansiedad del personal. Los empleados tenían la autonomía para elegir cuándo regresarían.

Jamie Coakley, vicepresidenta de personal en Electric, ha estado trabajando para atender el gran impacto de la crisis actual en los padres que trabajan. Coakley estableció un foro de padres y madres para abrir discusiones sobre cómo les va durante la pandemia. También instituyó horarios flexibles, planeó introducir un estipendio de cuidado infantil y abrió la oficina para cualquiera que lo necesitara. Esto es solo el comienzo. “Hemos comenzado a intercambiar ideas sobre la próxima capa de apoyo”, explicó. “Los horarios flexibles no son suficientes”.

Elaine Davis, directora de recursos humanos de Continuum Global Solutions, supervisa a 17,000 trabajadores, que en su mayoría laboran por hora en centros de llamadas. A mediados de marzo, los trasladó al trabajo remoto. Su personal, compuesto por muchas madres solteras, estaba abrumado por el malabarismo. Su mayor necesidad era el pago. A la luz de esto, Davis unió fuerzas con Branch, una plataforma de bienestar convertida en banco digital, para dar a los empleados acceso a la mitad de su salario antes del día de pago.

Lo que es atrayente acerca de las experiencias de los profesionales que mencioné anteriormente es su singularidad. Un enfoque unitalla no será útil para prevenir el agotamiento. Los líderes resilientes hacen giros rápidos y permanecen ágiles. Los líderes empáticos se ajustan a las necesidades de sus empleados y se adaptan al momento. Esto les dará a sus empresas la oportunidad de prosperar en medio de una pandemia global.

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