Descubra el Management con luz propia de Zhang Ruimin

Tendencias15-02-2019

¿Cómo logró la gran empresa china Haier reinventarse y pasar de ser una empresa de electrodomésticos deficiente hasta convertirse en la más grande del mundo? La respuesta es: la visión de Zhang Ruimin, su CEO. Conozca de qué se trata su modelo de management innovador:

Asumió el cargo con sólo 35 años y fue pionero en implementar un management innovador de impronta propia, aunque desconocido para muchos en el mundo occidental. Según afirma Bill Fischer en su libro Reinventing Giants, la evolución de Haier supo diferenciarse de GE o IBM sobre todo por su abordaje integral y asertividad a la hora de reinventarse.  Ruimin confiesa: “Yo reestructuré Haier de pirámide burocrática a organización en red”.  Más aún, a diferencia de las grandes compañías occidentales, Ruimin anticipó la necesidad de cambio y se movió antes de necesitarlo. Supo adelantarse tanto para construir su reputación de calidad, marca y cercanía con el cliente, y reinventó su empresa cuando todavía contaba con recursos abundantes y empleados satisfechos.

Incluso, Fischer asegura que la empresa ha atravesado hasta tres “reinvenciones” en los últimos treinta años de la mano de su CEO Zhang Ruimin. Siempre con el foco puesto en el desarrollo continuo de talento, Ruimin trabajó fuertemente en la reconfiguración de tres hitos a lo largo de los años:

1. En 1984, al asumir como CEO puso foco en la calidad de sus productos y en su marca, a sabiendas de que el boom de ventas de electrodomésticos era algo pasajero.
2. Luego, anticipó la importancia de reinventar el modelo de negocio en torno a brindar un servicio de excelencia con alta capacidad de respuesta.
3. Se acercó tanto a los clientes como para conocerlos mejor de lo que ellos se conocen a sí mismos, y así adelantarse a sus necesidades. Para lograrlo, Ruimin tomó decisiones disruptivas que lo cambiaron todo. Instaló un sistema (ZZJYT) en el que pudieran funcionar varias unidades de negocio independientes. Así, reorganizó la manera de hacer el trabajo y la forma de medirlo. Para esta transformación, se hizo de empleados con nuevas habilidades que nunca perdieron el entusiasmo.

Nuevos principios

Ruimin redefinió Haier hasta hacerla destacar internacionalmente por su modelo único de management radical y exitoso. Gary Hamel, experto en management estadounidense y fundador de Strategos (una consultora de gestión internacional con sede en Chicago) afirma en su libro The future of management que lo novedoso de la transformación de Haier fue emplazarla en los principios básicos de la web: abierta, adaptable y meritocrática. Esto confirma que siempre hay una alternativa para construir compañías postburocraticas. Para empezar, “fue necesario abrazar nuevos principios –porque no se pueden resolver nuevos problemas usando principios obsoletos–", explica Hamel.

Para que las organizaciones puedan sostenerse como innovadoras y adaptables, es necesario que sepan recurrir a un set de principios nuevos como la experimentación y la libertad. Ruimin coincide en que una organización innovadora necesita mucha experimentación. Amazon es un excelente ejemplo de este éxito experimental, pionero en su objetivo de convertirse en el laboratorio más grande del mundo. Y también lo corrobora Jeff Bezos, su fundador y director: “Amazon es el mejor lugar del mundo para fracasar, tenemos experiencia en eso; el fracaso y la invención son mellizos inseparables. Para inventar y progresar es necesario experimentar”.

Y si se quiere experimentar de manera continua, tener libertad es muy importante. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones ven a la libertad como un peligro, como si tuviera una relación directa con la falta de control. No así Ruimin, quien siempre se diferenció por pensar como un game changer. En este sentido, Hamel elogia el incremento de autonomía de los equipos de primera línea de Haier, porque ¿cómo es posible darle a los empleados más libertad si la organización está llena de limitaciones? De esta manera y haciendo uso de la libertad para crecer, Haier triunfó en la implementación de principios de experimentación y cultura emprendedora.

Zhang Ruimin revisó sus principios y consultó a sus empleados qué cambiarían. En su transformación, fue clave compartir los desafíos para poder atravesarlos en conjunto; y de la experimentación salieron a la luz los cambios que necesitaban: construidos socialmente a través de toda la organización, pero de abajo hacia arriba. En vez de mover las decisiones hacia donde la gente tiene competencia (la punta de la pirámide), Ruimin movió la competencia hacia abajo, allí donde los empleados están en contacto directo con las necesidades de los clientes.

De esa manera, Haier revolucionó el management por cuestionar los principios clásicos e innovarlos. Y con el principio de propiedad hizo lo mismo. Ruimin asegura que todos los empleados deben sentirse dueños: “Si como empleado me creo capaz y responsable para manejar un negocio en mi microempresa significa que mis decisiones importan”. En esta línea, cada empleado controla su propio destino sin estar a la espera de órdenes de otros. Y, sobre todo, este modelo tiene un rédito económico significativo, impulsado por el éxito compartido. En definitiva, vale destacar que las transformaciones profundas no tienen en primera instancia un argumento económico, sino moral: para iniciar el cambio y sostenerlo, Ruimin partió de una convicción humana profunda.

Prácticas innovadoras

Haier prácticamente se deshizo de sus mandos medios. En su reestructuración, despidió a más de 26.000 empleados en dos años. Esa decisión logró convertir a su empresa en internauta. Así, la compañía empezó a procesar ideas que la primera línea de ventas recibe de los clientes y que reporta al top management para que desarrolle estrategias basadas en esa información.

Paso a paso, Haier logró alzar la vara en términos de calidad y marca. Para lograrlo, el modelo de management que Ruimin eligió fue dividir una compañía de 40.000 personas en 4.000 pequeñas compañías.  De ese modo, se aseguran de que todos los empleados se sientan parte de una startup, trabajando en una pequeña compañía de entre diez y doce personas: “Alentamos a los empleados a convertirse en emprendedores porque las personas no son un medio para un fin, sino un fin en sí mismos. Nuestro objetivo es permitir que todos se conviertan en su propio CEO para ayudar a que todos puedan alcanzar su potencial,” afirma Ruimin. Su mirada innovadora fue empezar por las personas, entender que ellas se unen a una organización para crecer y contribuir. Ruimin considera que todos son un talento.

Estas pequeñas unidades tienen targets ambiciosos para dar respuesta a indicadores en dos dimensiones: ¿la organización está creciendo más rápido que la industria a la que pertenece? y ¿la organización se está transformando de manera innovadora? Por ejemplo, ¿evoluciona en la construcción de productos ahora customizados masivamente; ¿vende servicios y crea plataformas y negocios a explorar? Las prácticas de este modelo de management sirven de faro que –como primera medida– fomenta el capital humano, porque como afirma Zhang Ruimin: la gente no es un medio para un fin. “Ya no pagamos a nuestros empleados, tienen que ganarse su salario por el valor que crean para los usuarios”. Además, al tener que cumplir objetivos muy ambiciosos, no hay lugar para la mediocridad. Sólo con objetivos difíciles, asegura Ruimin, una organización estará dispuesta a innovar sin opción.

En Haier, también incorporaron la disciplina de mercado: estas pequeñas empresas se contratan unas a otras. No hay monopolios internos, cada proveedor interno –RH, Finanzas, IT– debe vender sus servicios a las otras microempresas. Más aún, este modelo de gestión no tiene costos asignados ya que no hay gastos generales. Ahora, la empresa funciona igual que un mercado abierto a ideas y talento. Cada unidad de negocios puede presentar sus propuestas para los nuevos proyectos. Luego de cada proyecto, las unidades se disipan y regresan a la lógica mercantil. Así, se genera una competencia sana y también se incentiva el espíritu emprendedor: cada empleado de Haier tiene disciplina de mercado.

Ruimin asegura que un manager exitoso debe ser capaz de desarrollar plenamente sus propias fortalezas y las de sus empleados, combinando de esa manera, las ganancias personales con las organizacionales. Entonces, “uno puede contribuir con el crecimiento de la empresa y a la vez disfrutar personalmente de los beneficios”. Este principio, eje en Haier, es también significativo en la era de la información. En palabras de su CEO,  “las empresas tradicionales responden a sistemas autorreferenciales y cerrados mientras que las innovadoras –digitales–, como la mía, funcionan como un nodo en la red, en un sistema abierto que depende de las interacciones y conecta todos los recursos”.

Nuevo liderazgo

¿Como hacen todas estas microempresas independientes para coordinarse alrededor de una marca o una nueva forma de automatización de la empresa? ¿Cómo se coordinan alrededor de las innovaciones y proyectos de alta inversión? Este proceso no sucede en la cima. Haier cuenta con una serie de líderes de plataformas que no son presencias divisorias; son coordinadores que trabajan con las microempresas para encontrar oportunidades de colaboración orientadas a costos e inversiones compartidas. Los coordinadores están para servir a cada microempresa, para ayudarlas a todas ellas a encontrar su interés mutuo, en vez de oficiar como otra capa del management. “Yo no tengo empleados que reportan a mí. En otra época (la antigua), les daba instrucciones y al final de año Ios evaluaba. Ahora mis conexiones con ellos cambiaron. No tengo que evaluar su trabajo porque sus resultados se calculan todos los días”. Es decir que, cada microempresa desglosa su target en indicadores semanales o diarios; y todos los empleados de la compañía tienen acceso a esos indicadores y pueden saber exactamente cómo va cada unidad en el cumplimiento de sus objetivos: la clave es la transparencia transversal.

Ruimin cree fervientemente en la innovación abierta, por eso se enfocó en la construcción de un ecosistema superior de plataformas abiertas, posibilitando que todo el desarrollo de productos suceda frente al mundo entero. Para Ruimin, estas plataformas auto-organizadas hacen de Haier circuitos múltiples. Cada plataforma cuenta con un equipo de investigación, desarrollo y ventas. “Cuando unes a estas plataformas entre sí, se forma un ecosistema de negocios con énfasis en compartir.” Además, cualquier persona alrededor del globo puede compartir sus ideas y hacer comentarios, ya que son testigos de un proceso online. Por ejemplo, más de 700.000 personas dieron feedback temprano al desarrollo de un lavarropas. Por si fuera poco, ese feedback le sirvió a Haier para reclutar socios técnicos especialistas de cualquier punto del planeta. Incluso, si la empresa necesita asistencia externa frente a un desafío, pide ayuda a otras empresas o colaboradores externos, como Dow o Dupont, por ejemplo. En definitiva, construir todos los proyectos públicamente le dio a Haier un poder mucho mayor que hacerlo en secreto o bajo políticas de confidencialidad.

Los nuevos modelos de management de Haier se destacan porque el cambio deja de ser en cascada. En el camino de construir una gestión innovadora, se volvió patente la necesidad de un cambio que fuera de abajo hacia arriba, usando las ideas que surgieron al experimentar, para derrotar la burocracia y dar lugar a principios de adaptabilidad, innovación y orientación al cliente. Todos los años, cuenta Ruimin, cada microempresa elige a sus propios líderes y cada uno tiene el lugar para proponer cómo llegar a los objetivos establecidos. Si el líder no cumple con los objetivos por tres meses consecutivos, eso conlleva a una reelección automática. De esta manera, se insufla confianza al equipo liderado, dado que se pueden hacer hasta reemplazos internos y cualquier empleado puede autoproponerse como líder del equipo que no está funcionando. En realidad, algo así como cuando en el mercado bursátil una compañía de baja performance es comprada por una compañía de mejor rendimiento: Haier tiene un mecanismo de control de mercado dentro de la organización.

Zhang Ruimin generó un nuevo modelo de management, donde los líderes tienen responsabilidades frente al resto y son vistos como fuente de confianza, capaces de compartir el desafío con toda la organización y de adaptarse a necesidades y roles variables más allá del liderazgo.

Las microempresas de Haier tienen mucha libertad y funcionan como emprendedoras. Pero cada empleado sabe exactamente lo que está haciendo. Cada cual tiene responsabilidad directa sobre los resultados y estos influencian directamente a las compensaciones. Hay mucha libertad, pero también mucho control y disciplina, porque todo se realiza públicamente y así se promueve una transparencia sin precedentes que impacta directamente en la reducción de costos para la compañía. Por ello, uno de los desafíos más significativos para Haier fue reinventar el concepto de control en una compañía postburocrática. En definitiva, no se trata de si se tiene control o no sino de cómo se construye. En Haier, “sin jerarquías ni jefes, tus colegas pueden echarte si no agregas valor”, concluye Ruimin.

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