La directora general de Hershey sabe cómo hacer que los estadounidenses se consientan

The New York Times Company24-09-2021

Fundada en 1894 por Milton Hershey, un empresario de la zona rural de Pensilvania, la Hershey Company lleva 125 años fabricando dulces. Lo que antes era un proveedor local de caramelo y cacao en polvo se ha convertido en una empresa de 33.000 millones de dólares que satisface el antojo dulce de los estadounidenses.

Michele Buck es la más reciente de una sucesión de directores ejecutivos y la cuarta en los últimos doce años. Parte de esa rotación se ha atribuido a los enfrentamientos entre los directores generales y el Hershey Trust, que sigue controlando la mayoría de las acciones con derecho a voto de la empresa y financia un internado para niños de hasta 12 años provenientes de familias de bajos ingresos.

Pero desde que tomó las riendas de la empresa en marzo de 2017, Buck ha demostrado que es una hábil administradora de Hershey. Nacida en la zona rural de Pensilvania, ha pasado su carrera ascendiendo por las filas de la industria alimentaria. Durante su mandato, las acciones de la empresa han subido más del 40 por ciento.

Esta entrevista, que se resumió y editó para mayor claridad, se realizó en la ciudad de Nueva York.

P: ¿Cómo fue su infancia?

• R: Crecí en el centro-sur de Pensilvania, como mis padres. Mi madre creció en una granja sin instalación sanitaria en la casa. Los padres de mi padre abandonaron la escuela en séptimo grado. Mi padre fue el primero de su familia en graduarse de la escuela preparatoria y en ir a la universidad. Se alistó en el ejército porque no tenía para pagar la universidad. Acabó siendo ingeniero eléctrico, y luego, incluso cuando él y mi madre se casaron y nosotros éramos pequeños, regresó a la universidad para hacer una maestría por la noche. Estaba muy motivado a romper el molde y forjarse un futuro y lograrlo, y eso fue una influencia muy importante para mí. Me educaron con la idea de que hay que trabajar duro para conseguir lo que se quiere.

P: ¿Cuál fue su primer trabajo?

• R: Una de las cosas que me hacen sentir orgullosa de mí misma y mi infancia fue mi deseo de trabajar. Empecé a trabajar a los 10 años y nunca dejé de hacerlo. Primero trabajé como repartidora de periódicos, luego como niñera. Después fui camarera, lo que hice de vez en cuando durante la universidad. Vendí Avon de puerta en puerta.
  
  Quería independencia y tener un trabajo me ayudaba. Se trataba de tener dinero para poder hacer las cosas que quería y que en mi casa no podíamos costear. Y también se trataba de aprender. Me encantaban las experiencias de cada uno de los trabajos y lo que aprendía haciéndolos, tanto en lo que respecta al trabajo en sí como a la forma de trabajar con la gente en cada uno de esos distintos ámbitos. Ser camarera es el epítome de eso. La gente tiene una mala experiencia y lo que haces al respecto hace toda la diferencia.

P: ¿Qué estudió en la universidad?

• R: Mi primera carrera fue asistencia social. Quería retribuir, trabajar con la gente, tener ese impacto positivo. Luego hice prácticas en una casa de acogida para personas que pasan por un proceso de reinserción social. En ese trabajo me di cuenta de que me gusta estar rodeada de gente, me gusta trabajar con la gente, pero hacer esto todos los días sería muy agotador emocionalmente porque tengo mucha empatía. Y decidí que no era la carrera adecuada. Así que me cambié a los negocios.

P: ¿Cuál fue su primer trabajo después de la escuela?

• R: Fui subdirectora de marca de los aros de cebolla Funyun, las papas fritas Munchos y los chicharrones Baken-Ets. Luego me fui a Cheetos. Me encantaba el trabajo, me encantaba la oportunidad de entrar y ver cómo se podía en verdad marcar la diferencia y aprovechar las oportunidades y encontrar algo que nadie había hecho todavía en el negocio, ya fuera una marca pequeña o una grande.
  
  Luego, cuando comencé a trabajar en Kraft, trabajé en el sector del yogur, un negocio de muy bajo margen. Encontré la oportunidad de crear el primer yogur para niños, que era algo creativo e innovador en aquella época. Luego tuve la oportunidad de trabajar en Cool Whip, que es un negocio muy rentable. La pregunta era: ¿cómo vender más? Fui capaz de crear una quinta festividad para esa marca que se utiliza hasta el día de hoy: el pastel de la bandera para el 4 de julio, que fue una nueva oportunidad importante que impulsó un crecimiento significativo.

P: ¿En aquella época se hablaba mucho de las implicaciones para la salud de intentar vender muchas papas fritas?

• R: Siempre nos centramos en lo que quieren los consumidores. Y creo que lo que vemos es que los consumidores quieren de todo, ¿no? Quieren algunas cosas que son experiencias indulgentes de sabor, que son golosinas. Otras veces quieren mejores alternativas para cargarse de energía. En mi función actual, me centro en dos cosas. Una es la transparencia, es decir, cómo podemos ser realmente claros sobre lo que somos como empresa de dulces. Somos una golosina. La gente sabe que somos una golosina. No se sorprenden cuando miran las calorías, ¿verdad? Lo entienden. Dentro de eso, también vemos nuestra oportunidad de ofrecer alternativas. Los Kisses de Hershey son uno de los mejores artículos para controlar las porciones, con menos de 25 calorías cada uno. Y luego está la pregunta de cómo ofrecer otras opciones de botanas, que es lo que estamos haciendo ahora al ampliar nuestra cartera más allá de las golosinas.

P: Pero todavía no se están diversificando con las chips de col rizada.

• R: Todavía no, aunque tenemos las palomitas SkinnyPop.

P: ¿En qué momento pasó de formar parte de un equipo a liderarlo?

• R: Cuando pienso en cómo me desarrollé como líder, hay unos cuantos puestos clave para mí. El primero fue mi primer trabajo de dirección general. Llevaba unos ocho años de carrera y me pidieron que le diera un giro a una planta de San Luis que elaboraba Egg Beaters, un sustituto de huevo, y que no funcionaba bien en ningún nivel. Ahora dirigía algo sobre lo que carecía de conocimientos técnicos, sí que tuve que aprovechar mis habilidades de liderazgo, mis puntos fuertes, mi capacidad de visión, mi capacidad de trabajar bien con otras personas, de hacer preguntas y de encontrar soluciones.
  
  Empecé a pasar mucho tiempo allí, al menos una semana al mes. Tenía que averiguar cuáles eran los problemas, así que pasé mucho tiempo en la planta fortaleciendo mi relación con los empleados. Trabajaba en la línea de producción codo con codo con esos trabajadores porque quería saber qué era lo que fallaba. ¿Por qué no estamos teniendo un buen desempeño? Y pensé que la respuesta estaba en estas personas. Hice que los empleados se apropiaran de la solución. Así que, al final de un turno, nos reuníamos y hablábamos de lo que no funcionaba, de por qué no funcionaba y de cuál era el plan que íbamos a poner en marcha. Así pude darle un giro a esa planta.

P: ¿Y qué es lo que no funcionaba?

• R: Bueno, nada. Había cosas en la línea de producción que no funcionaban. Faltaba compromiso. Había que hacer cambios en todo, desde el mantenimiento hasta la capacitación de los obreros, pasando por una mejor inspección de la calidad. Había que mejorar la eficiencia, la calidad, todo. Hubo que despedir a algunas personas, pero en gran parte se trató de buscar soluciones y trabajar con lo que teníamos. Fue una de las experiencias más gratificantes que he tenido, porque sabía que había salvado el trabajo de esas personas.

P: ¿Cuál fue otro de esos momentos cruciales?

• R: Cuando me nombraron directora de crecimiento de Hershey Company, necesitábamos una nueva dirección, una nueva estrategia. Tuve la oportunidad de decir: “¿Por qué no podemos ser algo más que una empresa de dulces? ¿Por qué no podemos ser una empresa de botanas? ¿Por qué no podemos tener una huella más amplia a nivel internacional?”. En aquel momento, yo estaba a cargo de la responsabilidad social corporativa y no estábamos certificando el cacao como sostenible. Así que lo hicimos. Fue un proyecto enorme, pero era lo correcto. ¿Por qué no podemos comprometernos a certificar el 100 por ciento del cacao y averiguar cómo vamos a conseguirlo? Cuando trabajé en ese puesto, alguien acuñó el término “provocadora en jefe” y me gustó porque de verdad era de lo que se trataba de ese trabajo. Se trataba de cuestionar el statu quo de todo lo que hacíamos, de averiguar hacia dónde podíamos ir. ¿Cuál era nuestra visión atrevida?

P: ¿En qué se ha equivocado en estos años?

• R: Cuando estuve trabajando en Nabisco desarrollamos un producto que duró poco. Se trataba de un yogur de chocolate que estuvo en el mercado durante un tiempo, pero que no era sostenible. Fue un ejemplo de un intento de cambiar la categoría pero sin que los consumidores te acompañaran hasta el final. No me arrepiento, porque si vas a superar los límites y a actuar de manera atrevida, no siempre te va a ir bien.

P: Con tanta atención a la responsabilidad social y medioambiental estos días, ¿qué están haciendo de manera diferente?

• R: Esa es la base de nuestra empresa. Ya desde sus inicios, Milton Hershey adoptó una perspectiva de sostenibilidad, antes de que estuviera de moda. Y hoy tenemos un dinámico programa de responsabilidad social corporativa. No producimos basura. Nos hemos comprometido a certificar el 100 por ciento del cacao, a luchar contra la deforestación y a certificar el 100 por ciento del aceite de palma. El año pasado, desarrollamos una política de derechos humanos. Tenemos un programa de alimentación con suplementos nutricionales que proporcionamos a muchas escuelas de África Occidental. Un tercio de nuestros dividendos se destina a financiar una escuela para niños desfavorecidos que sin esto no tienen ninguna oportunidad en la vida.
  
  A lo largo de los años, hemos hablado de darle mayor promoción a estos programas. Pero somos una empresa humilde. Siempre tenemos cuidado tratándose de hablar de nuestros logros.

Buck, Michele

• Hershey Company
• Food
• Executives and Management (Theory)

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