Los ganadores del trabajo remoto

The New York Times Company17-09-2021

Algunos empleados y trabajadores independientes que pueden trabajar de manera remota tendrán grandes oportunidades y la posibilidad de aumentos significativos en el salario, pero en general, los trabajadores a distancia se enfrentan a una mayor competencia y dependen mucho más de la suerte.

Según los estudios, algo que parece inevitable es la profundización de la desigualdad.

En su artículo de 1981, “La economía de las superestrellas”, Sherwin Rosen describió el impacto de la grabación y la teledifusión en los ingresos de los atletas y artistas. A medida que la tecnología permitió a las personas con habilidades especializadas llegar a un mercado gigante —una hora de trabajo en un solo lugar de pronto podía llegar a muchas personas en todo el país— menos estrellas obtenían más recompensas.

Rosen pronosticaba que, con el tiempo, muchas otras profesiones seguirían un patrón similar. Los ingresos de un maestro, por ejemplo, tradicionalmente estaban limitados al número de estudiantes que cabían en un aula. Pero hoy en Udemy, una plataforma de aprendizaje en línea, maestros como Chris Haroun han ganado millones con los cursos que han creado, especialmente después de que el confinamiento por el COVID-19 aumentó un 425 por ciento las inscripciones en la plataforma. Sin embargo, la gran mayoría de los maestros de Udemy no se acercan a los ingresos de Haroun, lo que deriva en una distribución de ingresos extremadamente desigual entre los maestros superestrellas y todos los demás.

También se puede observar un cambio significativo en la distribución de ingresos en plataformas donde la instrucción remota es más similar a la enseñanza tradicional. En Outschool, un mercado en línea para clases virtuales dirigidas a niños, cientos de maestros ganan, en un año, más de 100.000 dólares y docenas ganan más de 230.000. Pero la mayoría de los profesores de Outschool ganan mucho menos, en parte porque tratan la enseñanza en línea como un pasatiempo o actividad secundaria, y en parte porque aún no han descubierto cómo atraer a los estudiantes.
        

• Se puede ver una dinámica similar en profesiones que se suponía que eran inherentemente “presenciales”. Durante los confinamientos, la mayoría de los instructores de fitnes se quedaron sin trabajo. Pero un puñado de estos han prosperado, en particular aquellos que trabajan para Peloton. A fines de 2020, Peloton tenía alrededor de 4 millones de miembros, el equivalente a la cantidad de usuarios de gimnasios en el estado de Nueva York. A diferencia de la industria del fitnes de Nueva York, Peloton no empleaba a 86.000 personas en un solo estado.

En cambio, los millones de miembros de la empresa fueron atendidos por varias docenas de instructores que podían vivir en cualquier lugar que quisieran. Mientras que la mayoría de los instructores de fitnes no podían trabajar en absoluto, algunos instructores de Peloton han llegado a ganar más de 500.000 dólares, más de 12 veces el salario promedio de sus compañeros.

Cuando un mercado se expande, los beneficios tienden a no devengarse por igual para todos los participantes, una dinámica verdadera en campos más allá de la enseñanza y la instrucción. Ya en 1995, los economistas Robert Frank y Philip Cook observaron que las estructuras de pago que antes eran comunes en el entretenimiento se estaban volviendo más frecuentes en una variedad de otras profesiones. Algunos abogados, médicos, consultores, banqueros y gerentes ganaban más que nunca, mientras que menos de sus colegas ocupaban trabajos de ingresos medios.

Los dos economistas atribuyeron estos cambios a “la revolución en el procesamiento y la transmisión de la información”, que proporciona “un apalancamiento cada vez mayor para los talentos de quienes ocupan los puestos más altos y, en consecuencia, menos espacio para los demás”.

Esta tendencia continuó en el siglo XXI. Según un estudio de 2020 de los economistas David Autor, Claudia Goldin y Lawrence Katz, la mayor parte del crecimiento de la desigualdad de ingresos en las últimas dos décadas se produjo “dentro de los grupos educativos, y no entre ellos”. Algunos empleados con educación universitaria, en particular aquellos con títulos avanzados, ganaron más que nunca mientras la mayoría de sus compañeros permanecían en sus cargos o se retiraban. La tecnología contribuyó a este aumento al permitir que las empresas produzcan más y lleguen a más clientes mientras dependen de una plantilla de empleados más pequeña, pero más especializada.

Por significativo que fuera, el impacto de la tecnología en muchas profesiones se vio limitado por la geografía. Cuando la mayoría de las empresas solo contrataba a empleados que vivían cerca de la oficina, el tamaño del mercado laboral estaba limitado. Esto ponía un techo a las opciones de empleo y a la capacidad para generar ingresos de los empleados con las habilidades más especializadas y solicitadas. También ponía un piso para otros profesionistas que gozaban de un salario decente y una relativa seguridad laboral porque vivían a poca distancia de un distrito comercial central o un complejo de oficinas.

Las limitaciones de la geografía están siendo superadas ahora que Silicon Valley y otras industrias están adoptando el trabajo remoto, primero de manera gradual y luego repentinamente. The Economist hace poco analizó ofertas de trabajo en Hacker News, un sitio popular entre los programadores. Encontró que la proporción de trabajos que mencionan “remoto” alcanzó el 75 por ciento en 2021, en comparación con el 35 por ciento previo al COVID-19 y el 13 por ciento en la década previa.

¿Cómo afectará esto al trabajador tecnológico promedio?

Hay algunos indicios prematuros. En junio, Google les dijo a los empleados de base que reducirá el salario de quienes elijan trabajar de forma remota o mudarse más lejos de la oficina. Evitar el trayecto a la oficina les ahorra dinero a los empleados, por ejemplo, en costos de transporte, pero como escribió recientemente el economista Austan Goolsbee para The New York Times, las empresas en los últimos 40 años por lo general han encontrado una manera de recuperar cualquier beneficio potencial para los trabajadores.

Para la mayoría de los profesionistas tecnológicos, el trabajo remoto significa competir en un grupo mucho mayor de candidatos igualmente calificados, muchos de los cuales están radicados en ciudades y países de menores ingresos.

¿Esto debería preocuparles a los ingenieros y gerentes más solicitados? Probablemente no. Para ellos, trabajar de forma remota significa competir por los trabajos mejor pagados en un mayor número de empresas.

Pero incluso muchos empleados altamente calificados y especializados tienen algo de que preocuparse.

Como señaló Enrico Moretti en “La nueva geografía del trabajo”, la contratación “es muy similar a las citas románticas”. El acceso a más candidatos potenciales en un grupo más grande de personas aumenta las posibilidades de encontrar a una pareja ideal. Hacer coincidir el talento especializado con puestos específicos es una de las principales razones por las que la innovación, la productividad y los salarios son más altos en las grandes ciudades.

Sin embargo, los mercados más grandes no solo ofrecen las mayores recompensas. También tienden a distribuir estas recompensas de manera desigual y, a menudo, de modo impredecible. La disparidad en los ingresos crece con el tamaño de la ciudad.

Y aunque el acceso a más candidatos aumenta las probabilidades de una coincidencia ideal, también introduce más “ruido” en el proceso de selección, dándole más importancia a la casualidad en la determinación de qué candidatos terminan percibiendo más a lo largo de su carrera. La misma dinámica se intensificará a medida que los empleados se incorporen a un mercado laboral remoto que es mucho más grande en órdenes de magnitud que cualquier ciudad en la Tierra.
        

• La mayoría de los instructores de fitnes estuvieron sin trabajo durante los confinamientos por la pandemia, pero algunos han prosperado, en particular aquellos que trabajan para Peloton. (Max Whittaker / The New York Times).

c.2020 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por The New York Times Licensing Group

¿Te pareció útil este contenido?