La directora ejecutiva de UPS habla sobre los derechos electorales y la entrega de vacunas

The New York Times Company06-08-2016

Luego, Tomé recibió la llamada. UPS, donde había sido miembro del consejo de administración desde 2003, necesitaba a alguien nuevo en el puesto de director ejecutivo. Sin que lo supiera, sus otros compañeros del consejo decidieron que ella era la mejor opción. ¿Acaso sería de su interés?

Tomé estaba intrigada. Después de décadas de trabajar sin descanso, el retiro parecía… tranquilo. Sin embargo, ¿qué opinaba su marido, con quien se casó 37 años atrás?

“Me dijo: ‘Ah, qué bueno que me preguntas. ¿Podrías regresar a trabajar, por favor?’”, recordó Tomé. “Me estás volviendo loco”.

En marzo de 2020, UPS anunció que Tomé iba a tomar el control unos meses después, para remplazar al director ejecutivo de años, David Abney. El mundo estaba a punto de detenerse por completo.

Mientras la pandemia arrasaba con la economía, UPS luchaba por ajustarse a la nueva realidad. Los trabajadores debían mantenerse a salvo y, no mucho tiempo después, la incertidumbre dio paso al reconocimiento de que, con tanta gente encerrada en casa, el negocio de la mensajería estaba a punto de subir como la espuma.

Además de luchar con un aumento en el volumen durante su primer año en el cargo, Tomé se ha tenido que enfrentar con el enfoque de UPS hacia la divisiva legislación electoral de Georgia, donde la empresa tiene su sede; la logística de enviar las vacunas contra la COVID-19, y una escasez de mano de obra que está llevando al límite a su fuerza laboral.

Esta entrevista fue resumida y editada.

P: ¿Por qué saliste del retiro para aceptar este trabajo?

• R: Estaba en mi granja y pensé: “Carol, haz una pausa y medita esto. ¿Por qué querría hacerlo?”. Y me respondí: “Bien, tengo algunas razones. Primero, me encanta desarrollar a las personas. Segundo, me encanta crear valor y el precio de las acciones de UPS se ha estancado durante unos seis años”.

P: ¿Cómo está evolucionando la escasez de mano de obra en una empresa como UPS en este momento? ¿Crees que es el resultado de salarios bajos o altos beneficios gubernamentales?

• R: Hay algo que sé y es esto: hubo un cambio radical en la demanda del comercio electrónico debido a la COVID. Por lo tanto, el año pasado vimos un volumen sin precedentes, niveles que habíamos proyectado para 2023. Esto significó que se necesitaban crear empleos para manejar la demanda. En el segundo trimestre de 2020, contratamos a 40.000 personas. Ahora, se necesita trabajo en el mercado laboral de donde tomamos a nuestra gente: empleados por hora, estudiantes universitarios, muchos padres solteros que tal vez tienen dos trabajos. La población de la que hemos estado reclutando ha sido reclutada. Así que es una situación compleja.
  
  Y, ah, por cierto, muchas de esas personas podrían recibir incentivos de los programas de estímulos gubernamentales para estar sentadas en su casa y no aceptar un trabajo. Tienen opciones como: “Podría trabajar en un centro de clasificación de UPS o podría trabajar en un restaurante; también podría dejar pasar la oportunidad hasta que se me acabe el dinero y luego puedo regresar a la fuerza laboral”.

P: ¿Los salarios que les pagas a los empleados con los sueldos más bajos bastan para arreglárselas en este país en este momento?

• R: Pagamos mucho más de lo que crees que pagamos, porque hay una escasez laboral en el país y los salarios están al alza. Además, no son solo los salarios. Somos una sucursal de la Hermandad Internacional de Camioneros, así que la mayoría de nuestra gente cuenta con algún tipo de contrato colectivo que le brinda cobertura. Tienen muy buenos beneficios. Debemos ver todo el paquete, no solo el salario, comprender el valor que los trabajos de UPS crean en este país.

P: Pero, ¿estás segura de que las personas con los salarios más bajos de la empresa están recibiendo lo suficiente como para arreglárselas bien en los mercados donde viven?

• R: Bien, es una pregunta bastante justa, o una pregunta interesante, mejor dicho, porque nunca nadie está feliz con su salario. Así que, cuando nos fijamos en las calificaciones de satisfacción de los empleados, algunas de las más bajas son las de remuneración, porque nunca nadie está feliz con eso. Pero no he escuchado nada de que nuestra gente no pueda arreglárselas.
  
  Durante mucho tiempo, yo era una especie de Milton Friedman: “el propósito de la corporación es crear valor para el accionista”. Ahora, en lo más profundo creo que, si cuidas las necesidades de todas las partes interesadas, en realidad creas valor por el precio de tus acciones. Y cuidar las necesidades de todas las partes interesadas incluye a tus empleados y a las comunidades en las que vives. También incluye el clima. Incluye pagar un dividendo, pero el dividendo es tan solo una parte de cuidar a todas las partes interesadas. Así que espero que no se malentienda dónde están mis intereses.

P: ¿Cómo pasaste de la perspectiva de Milton Friedman a la visión de las partes interesadas?

• R: Ha sucedido a lo largo de los años, pero realmente comenzó durante la última recesión, la crisis inmobiliaria, cuando estaba en Home Depot. Vi el poder de invertir en nuestra gente y de verdad pensar en ella como inversión, no como un gasto. Vi el poder de cuidarlos durante una época difícil, cómo se comprometieron con la empresa y qué tanto empeño en verdad pusieron para crear una gran experiencia para el cliente.
  
  Fue como una polea. Nuestra gente estaba satisfecha. Nuestros clientes estaban satisfechos. La experiencia fue genial. Además, estábamos creando muchas ventas y ganancias, lo cual nos permitió regresarles algo a los accionistas en la forma de dividendos.
  
  Desde una perspectiva del clima, creo que tal vez soy más consciente que algunos porque yo realmente tengo cultivos. Tengo maíz, trigo y soya. Así que cuento con algún tipo de sensibilidad en torno a las consecuencias de un planeta más caliente. Y, bueno, creo que parte de mi recorrido como ser humano simplemente es hacer el intento por determinar mi propósito.
  
  Durante mucho tiempo, la gente me preguntaba: “¿Cuál es tu propósito?”. Yo respondía: “Quiero que mi lápida diga ‘Hizo una diferencia’”. Todo eso está muy bonito y así, pero de verdad estuve pensándolo y llegue a una conclusión: “¿Sabes? En realidad no estás aquí para eso, Carol. Es más que eso”. Así que, bueno, se me ocurrió una declaración de intenciones con tres enfoques para mí: lidera para inspirar, sirve para crear y da para permanecer.

P: ¿Qué se necesitó para levantar una cadena de suministro que pudiera transportar las vacunas?

• R: Llevamos quince años en el negocio de la logística de la atención médica, así que hemos entregado vacunas durante años. Sabemos cómo hacerlo. Pero el año pasado nos adelantamos a algunas de las demandas únicas para las vacunas contra la COVID-19, porque creímos que en algún momento algunas vacunas se iban a tener que transportar a una temperatura especial. Para esto, el año pasado construimos granjas de congeladores. Ahora tenemos tres. Fabricamos mucho hielo seco. Y, desde que empezamos, hemos entregado más de 300 millones de vacunas en todo el mundo.
  
  Y déjame contarte lo complicado que es hacerlo. Pfizer estaba produciendo vacunas en Míchigan cuando recibieron la aprobación de la FDA. Llevamos un camión articulado a su planta de producción y ahí cargamos las vacunas. El tráiler fue a un aeropuerto local cercano y las subimos en un avión de UPS para que fueran a Louisville, Kentucky, nuestro centro aéreo más grande.
  
  Cuando las vacunas bajaron del avión, fueron procesadas y recibieron etiquetas especiales con sensores impulsados por baterías, para que supiéramos dónde estaban esos paquetes en todo momento. Luego fueron cargadas a un avión de rutas cortas que las iba a llevar a las ciudades de destino.
  
  Así que supongamos que la ciudad de destino era Houston. Se subían al avión, llegaban a Houston, se cargaban en un camión de paquetería —el mismo camión que lleva los paquetes a tu casa, por cierto—, pero, como tenían un etiquetado especial y contamos con un centro de comando que vigila ese paquete, supimos dónde estaba el paquete a lo largo de toda la ruta. Y luego, ese camión las llevaba a una instalación de dosificación, ya fuera el consultorio de un doctor o un estadio.
  
  Lo hacemos todos los días y nuestra efectividad de entrega es del 99,9 por ciento.

P: ¿Cómo manejaste las vísperas de la aprobación de la ley electoral en Georgia, las solicitudes para que hubiera un mayor involucramiento de UPS y luego cómo lograste capear la tormenta cuando la ley finalmente fue firmada?

• R: En el tema político, UPS no es roja ni azul. Somos cafés. Eso no quiere decir que no intentemos darle forma a una legislación con base en nuestros valores. Emitimos un comunicado donde mencionábamos nuestra postura y creemos que votar debería ser más fácil y no más difícil. Además, anunciamos acciones específicas que estamos llevando a cabo para facilitarles las votaciones a los empleados de UPS.
  
  Veo la gran división en nuestro país, porque hay gente en ambos lados. Nuestros empleados están en ambos lados. Nuestros clientes también. Y nosotros estamos justo en medio.

P: ¿Cómo enfrentará UPS otras erupciones políticas y sociales cuando surjan? ¿Cómo decides cuándo intervenir?

• R: Durante una conversación con un director ejecutivo que se acababa de retirar, él me comentó cuánto habían cambiado los trabajos de los directores ejecutivos, porque se espera que salgamos a dar comentarios y opiniones sobre casi cualquier cosa. Para mí, hay que dejar que nuestros valores guíen nuestras acciones. Esos valores incluyen respeto, responsabilidad, integridad. Así que dejaremos que nuestros valores guíen nuestras acciones y, cuando tengamos que alzar más la voz, lo haremos con base en nuestros valores. Y cuando no, no lo haremos.

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