El mercado de mayor crecimiento en el fútbol es el de las ideas

The New York Times Company17-03-2022

Krösche, de 41 años, proveniente del RB Leipzig, puso manos a la obra. Contrató a Oliver Gasner como entrenador. Cerró un acuerdo complicado para firmar a Rafael Santos Borré, un delantero colombiano, del club argentino River Plate y adquirió a dos jóvenes medios por la banda para que lo complementaran. En total, ese verano llevó once jugadores y vendió o prestó una docena más.

Sin embargo, la adquisición que podría ser más significativa casi pasó desapercibida. Con sigilo, Krösche regresó a su antiguo club para contratar a Bastian Quentmeier, un estudioso exjugador de hockey con el pelo rebelde y una barba de pescador, como nuevo director de análisis de datos del club.

Incluso en el mundo relativamente pequeño del fútbol alemán, pocas personas habían escuchado de Quentmeier. Todavía menos sabían con precisión cuáles eran en realidad las funciones de su puesto en el Leipzig (visor de datos). “Tiene algo especial”, opinó Ralf Rangnicke, el visionario multiusos y actual entrenador del Manchester United que aprobó la contratación de Quentmeier en el Leipzig. “Es muy bueno y especial”.

El nombramiento no produjo titulares. De hecho, la llegada de Quentmeier fue de tan bajo perfil que el Eintracht ni siquiera sintió la necesidad de confirmarla en el sitio web del club. No hubo ningún anuncio, solo una sutil actualización en el perfil personal de LinkedIn de Quentmeier.

Esa modestia ocultaba su importancia. Krösche logró un golpe de Estado —al fortalecer el personal de su club debilitando el de su rival— en una carrera armamentística tan novedosa que apenas está tomando forma. Krösche no solo había contratado a Quentmeier por sus habilidades, sino por algo que está aumentando de valor para los clubes de toda Europa: su conocimiento.

Cambio en la marea

Tal vez la mejor manera de medir la velocidad con la que el fútbol ha aceptado los datos es comparar las circunstancias de Quentmeier en su nuevo empleo con las de su antiguo puesto. En el Eintracht, Quentmeier está a cargo de un equipo de tres analistas: otro miembro del personal de tiempo completo y dos estudiantes que sirven de apoyo. No hay nada inusual en esto.

En 2016, cuando llegó al Leipzig, fue un poco distinto. Había ingresado al club, en un inicio de medio tiempo, después de toparse con Johannes Spors, el visor jefe del equipo, en un congreso en Múnich. En aquel entonces, Quentmeier estaba trabajando para una filial de Scout7, una empresa que les brinda datos y videos a los clubes.
        

• No se puede decir que el sueldo fuera generoso —unos cientos de euros al mes, según Quentmeier—, pero el experimento fue exitoso. Unos meses más tarde, Spors y Rangnick le preguntaron si quería tener un empleo permanente en el club.

Oficialmente, iba a ser un visor de datos —uno de tan solo un par que trabajaban en Alemania en aquel entonces—, pero eso no mostraba el alcance total de su puesto. Quentmeier no se estaba sumando a un grupo consolidado para ser capacitado. Estaba a cargo de un departamento de una persona. “En realidad, no había nada”, comentó. De hecho, su trabajo era descubrir cuál era el trabajo de un visor de datos.

Quentmeier se pasó los primeros meses rastreando a los distintos proveedores de datos y analizando cuáles le darían la mejor calidad de información. Quentmeier habló con Opta, Wyscout e InStat, tres proveedores reconocidos, y luego se expandió, fuera del fútbol, donde, de todas las personas que hubieran trabajado en análisis de datos, fue con las que se le vinieron a la mente para adquirir su conocimiento.

Sin embargo, en su mayor parte, Quentmeier intentó solucionar el tipo de preguntas que el sistema de datos de un equipo de fútbol necesitaba responder. “Todos los entrenadores, todos los directores deportivos y todos los visores tienen sus propias ideas”, comentó. Sabía que su modelo necesitaba tener la flexibilidad suficiente para adaptarse a los gustos individuales. Por ejemplo, no bastaba con solo comparar a los defensas. “Debía distinguir entre alguien que pudiera jugar con el balón y alguien que fuera más un guerrero”, mencionó.

Diseñar y armar el sistema le ocupó la mayor parte de su primer año. “Era más fácil que lo hiciera yo solo, desde el inicio”, comentó, en vez de tan solo comprar un sistema externo e intentar modificarlo para que satisficiera las necesidades del Leipzig.

El modelo que creó Quentmeier no solo le permitía evaluar a los jugadores o el rendimiento. Les posibilitaba a él y a sus superiores analizar cómo jugaba un entrenador. Predecía el desarrollo de los jugadores jóvenes, con base en paralelos históricos. Le ayudó a discernir si un futbolista estaba brillando porque era parte de un buen equipo o porque tenía algún talento especial.

Sobre todo, le dio otra ventaja al RB Leipzig. “El Leipzig gastó mucho tiempo y dinero para ser pionero”, comentó Rangnick en una entrevista telefónica del año pasado.

        
Listas de compras

Al igual que Quentmeier, una gran mayoría de los científicos de datos—incluso en los clubes más condecorados del deporte— en esencia siguen siendo anónimos. Tan solo a veces, cuando un equipo realiza una contratación particularmente significativa o una muy inusual, sus nombres salen a la superficie.
        

• No obstante, el panorama al interior del deporte es distinto. “Hay personas inteligentes que están aportando mucho más conocimiento, personas que hacen bien su trabajo, personas que hacen olas en otros clubes”, opinó Omar Chaudhuri, director de inteligencia en Twenty First Group, una consultoría que trabaja con datos. “Los ejecutivos los conocen por sus nombres. Es mucho más probable que los tengan en la mira”.

En la mayoría de los casos, no son designaciones fáciles de hacer. Krösche conoció por primera vez a Quentmeier en el Leipzig; pudo avalar su trabajo de primera mano. No todo el mundo tiene ese beneficio. Los clubes son reacios a compartir el conocimiento y la información que consideran de su propiedad. Pocos, si es que alguno, están preparados para revelar al público la labor que realizan sus departamentos de datos. Por eso, es muy difícil determinar las calificaciones del miembro individual de un equipo.

“A veces, una prueba de su éxito basta para convencer a la gente”, comentó Chaudhuri, quien hizo notar que el personal que trabaja en clubes a los que pareciera irles bien encontrará demanda en otros equipos, que estarán ansiosos por adquirir un poco de la magia. Incluso entonces, puede ser difícil saber con exactitud a quién se le debería dar el crédito.

“Los ejecutivos que no tienen experiencia con los datos es probable que no sepan cómo luce un buen trabajo”, dijo Chaudhuri. “La sofisticación del análisis y la sofisticación de la presentación no siempre son lo mismo”.

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