En Wharton, una nueva dirigente confronta las guerras culturales

The New York Times Company29-12-2020

Hoy en día, aunque las habilidades fundamentales que se requieren para dirigir una empresa todavía son importantes, las compañías también deben lidiar con otros aspectos además del balance general. Temas como diversidad e inclusión, desigualdad, el cambio climático, la inmigración y, en general, el papel de las empresas en la sociedad, están incluidos en la conversación, tanto en la sala de juntas como en el salón de clases. Este año, para darle una nueva dirección a la escuela, Wharton contrató a Erika James como nueva decana.

James, egresada de Pomona College que completó estudios de doctorado en Psicología Organizacional en la Universidad de Míchigan, cuenta con las características ideales para el cargo. Como parte de su trabajo de investigación, exploró la noción de diversidad en el lugar de trabajo y métodos de gestión en épocas de crisis, lo que le permitió ofrecer servicios de consultoría a grandes empresas que confrontaban retos enormes.

Antes de integrarse a Wharton, fungió como decana de la Escuela de Negocios Goizueta de la Universidad Emory y fue profesora en la Escuela de Negocios Darden de la Universidad de Virginia.

Esta entrevista se resumió y editó con fines de claridad.

P: ¿Quiénes han sido modelos a seguir en lo profesional a lo largo de tu vida?

• R: Siempre supe qué tipo de vida quería tener, pero no sabía qué carrera seguir para crear esa vida. Me atraía la idea de tener una vida acomodada, por así decirlo, aunque en realidad mi familia era de clase media, de lo más ordinaria. Mi madre era maestra. Así que mi primer modelo en realidad fue el hecho de que tenía una madre trabajadora, y la mayoría de mis amigos no vivían esa misma realidad. Nunca dudé que yo también trabajaría, aunque nunca quise ser maestra. Mi padrastro era psicólogo clínico y tenía su propio consultorio, pero en realidad nunca le interesó el dinero. Solo le interesaba el trabajo que realizaba, y mucho. A mí me intrigaba su trabajo, y creo que no habría sabido nada sobre psicología de no haber sido por mi padrastro. Así que supongo que mi mayor influencia fue su profesión.

P: ¿Cómo terminaste involucrada en la educación empresarial?

• R: Cuando estaba en Míchigan, descubrí que de verdad disfrutaba la investigación y se me ocurrían preguntas muy interesantes que quería responder, y la mayoría de esas preguntas giraban en torno a lo que sucede en las empresas. ¿Qué ocurre en las empresas? ¿Por qué las compañías conducen sus operaciones y se comportan como lo hacen?
  
  Me radué rápido porque estaba lista para empezar a trabajar. Me urgía salir al mundo y ganar un salario. Empecé a buscar más bien puestos corporativos tradicionales. Mi supervisora de tesis me dijo: “Siempre vas a tener la opción de dedicarte a eso, pero en este momento, te pido que te tomes un año y busques empleo en el medio universitario. Si no te gusta, no vas a tener ningún problema para saltar de ahí a McKinsey o American Express o Pfizer”. Le tenía un gran respeto a su opinión, así que decidí solicitar un empleo académico. Mi plan era cambiar de sector después de un año, pero ya pasaron 20 años y sigo dedicada a actividades académicas.

P: Para disfrutar una vida acomodada, es más seguro optar por un empleo en Pfizer o American Express que en el área académica. ¿Qué te convenció de que era la decisión correcta?

• R: Sufrí mucho para tomar esa decisión. Tenía una oferta para ir a Pfizer, justo cuando acababan de lanzar el Viagra, así que revisé el paquete de opciones de acciones que ofrecían. En retrospectiva, no fue muy brillante despreciar esa oportunidad. Pero me di cuenta de que el trabajo que estaba realizando en la educación superior me dejaba mucho más satisfecha. Sentí que el impacto que podía tener con mi investigación y con los estudiantes era una vocación más profunda que cualquier trabajo que pudiera realizar en recursos humanos para Pfizer.

P: En tu trabajo de consultoría es evidente un profundo análisis de las empresas, con todo y sus imperfecciones. ¿Qué impacto ha tenido esto en tu trabajo actual?

• R: Estos veinte años he analizado el lado oscuro de los negocios. Siempre hay nuevos casos para estudiar y sobre los cuales escribir. De lo que me percaté cuando empecé a tener oportunidades en puestos de liderazgo en la educación comercial fue que ahora cuento con una plataforma para cambiar la narrativa en torno a las empresas. El sector de negocios ha tenido una reputación muy mala y negativa durante años, y creo que eso inhibía a algunas personas muy talentosas y les impedía considerar esta profesión entre sus opciones.

P: ¿Qué cambios se planean en el programa de estudios de Wharton para reflejar el creciente enfoque en inquietudes de índole ambiental, social y de gobernabilidad, así como en diversidad e inclusión?

• R: Se trata de un proceso con dos vertientes. Las conversaciones dentro de los salones de clases están cambiando porque lo piden los mismos estudiantes. Esperan que esos temas estén incluidos en nuestro programa. Vamos a tener cursos, material de lectura y debates sobre responsabilidad social corporativa. Así tiene que ser. Si queremos seguir siendo una opción atractiva para los estudiantes de negocios, entonces nuestro programa de estudios debe reflejar lo que piden como parte de su experiencia universitaria. Así que eso está comenzando a suceder.
  
  También diría que hay una generación de académicos que comienzan a ocupar puestos de liderazgo como jefes de departamento, por ejemplo, en los que tienen mucha más influencia en la preparación de los programas y la determinación de los temas a debatir, y esos académicos cada vez están más alineados con la postura de los estudiantes.

P: ¿Cómo ha conseguido la política entrar al salón de clases?

• R: No es ningún secreto que, en general, se percibe a las instituciones académicas como más liberales o progresistas, no conservadoras. Sin embargo, en una escuela de negocios es posible encontrar un poco más de equilibrio. Somos un microcosmos de lo que sucede en el mundo. Encima, desde hace algún tiempo, no alinearse de manera sistemática con el movimiento progresista ha perdido popularidad. Así que me parece que algunos de nuestros estudiantes, y también algunos profesores, se sienten forzados a optar por la clandestinidad porque sus opiniones e ideologías son distintas de las ideologías percibidas de un movimiento más progresista. Y es una situación difícil. No tenemos que estar de acuerdo en todo, pero sí necesitamos comprender cómo relacionarnos con todos los miembros de nuestra comunidad y respetar sus puntos de vista, opiniones y creencias. Creo que las escuelas están batallando con eso, igual que las empresas.

P: ¿La maestría en Administración de Empresas todavía importa?

• R: Soy decana de la escuela de negocios, así que la respuesta es sí, la maestría en Administración de Empresas todavía importa.

P: ¿Crees que ha habido avances en términos de una inclusión y diversidad significativa real y oportunidades para los hombres y las mujeres negros en los últimos años en el sector corporativo estadounidense?

• R: Los datos hablan por sí mismos. No ha habido grandes avances si observamos el número de directores ejecutivos negros o de negros en los dos niveles jerárquicos inferiores al director ejecutivo. ¿Por qué? Creo que, más que darle prioridad, hemos hablado mucho del tema, y hay una gran diferencia entre ambas cosas.
  
  En 2020, después del asesinato de George Floyd, las actividades de directores y ejecutivos para mover a la acción superaron todo lo que había visto con anterioridad. Lo que está por verse es cuánta energía de la que vimos este verano fue en reacción a su asesinato y cuánta se traducirá en esfuerzos continuados para analizar de verdad los mecanismos emplean las organizaciones para reclutar, atraer, desarrollar, promover y compensar a los profesionistas negros. El tiempo lo dirá.

P: ¿Algunas veces sientes que has tenido que esforzarte el doble que los demás, o que has enfrentado obstáculos debido a tu género o raza?

• R: Por supuesto. Pero una de las ideas interesantes que he tratado de analizar es cuánto ha sido por la presión de mis propias exigencias y cuánto ha sido por presiones reales percibidas de otras personas. No tengo la respuesta, pero no hay duda de que me presiono mucho porque creo que tengo que ser mucho mejor, que no puedo cometer errores. En cierto sentido, me impulsa tanto que gracias a esa presión he conseguido oportunidades de lo más extraordinarias.

P: ¿Qué cambios esperas que ocurran en Wharton bajo tu batuta?

• R: No creo que debamos dar por hecho, solo por ser Wharton, que podemos dormirnos en nuestros laureles, ni que sea sano pensar que siempre estaremos a salvo. Debemos tener presente que nuestra competencia no se limita a las demás escuelas de negocios. También competimos con la complacencia, y cuando eres el mejor en algo, es muy fácil caer en la complacencia. Así que uno de los objetivos que espero lograr mientras sea decana es motivarnos a reflexionar cómo queremos definir la formación empresarial en el futuro, y no conformarnos con nuestros logros del pasado.
  
  Creo que el hecho de que yo sea la primera mujer que ocupa el cargo de decana en Wharton indica que es probable que mi enfoque en la relación con los egresados, los estudiantes y la plantilla académica sea distinto y refleje mi experiencia como mujer en este nivel de la educación empresarial. Sencillamente porque no somos muchas.

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