Primero un guerrero, luego el líder de una organización sin fines de lucro, ahora un emprendedor

The New York Times Company10-02-2022

No obstante, en medio del caos, aún fueron capaces de brindar ayuda, ofrecer atención de emergencia y encontrar un sentido de importancia fuera del ejército.

Tras regresar a casa, Wood se percató de que se había topado con una necesidad inmensa y también había encontrado un activo infrautilizado que podría ayudar a resolver el problema.

“Los desastres están aumentando en frecuencia y gravedad, así que es una industria en crecimiento, por más triste que sea”, explicó. “Y nuestro activo infrautilizado era muy evidente. Los tres millones de hombres y mujeres que habían servido en Irak y Afganistán”.

Más tarde ese año, Wood cofundó Team Rubicon y nunca miró atrás. En una década, Team Rubicon se ha desplegado en más de 700 desastres por todo el mundo, ha puesto a trabajar a decenas de miles de veteranos y ha cerrado tratos con grandes marcas como Under Armour y T-Mobile.

Este año, Wood dimitió como director ejecutivo de Team Rubicon y fundó Groundswell, una empresa que busca democratizar la filantropía corporativa al darles cuentas individuales a los empleados con las cuales puedan realizar contribuciones caritativas.

Esta conversación se resumió y editó con fines de claridad.

P: ¿Hay algún momento de tu infancia al que todavía regreses en la actualidad cuando piensas en tu trabajo y lo que estás haciendo en el mundo?

• R: Mi familia se mudó a Europa cuando yo tenía 6 o 7 años y mis padres me llevaron a un campo de concentración nazi llamado Mauthausen en el norte de Austria. Cuando tienes esa edad, en realidad no entiendes lo que es la maldad más allá de una representación en caricatura. Pero ese lugar sí lo puso en perspectiva.
  
  Había fotografías de la liberación del campo. Eso fue muy inspirador, ver a esos estadounidenses que habían peleado por toda Europa y lograron salvar a esos sobrevivientes. Ese momento me enseñó sobre el bien y el mal.

P: ¿Fue parte de la razón por la que te uniste al Cuerpo de Marines?

• R: Creo que, cuando era niño, eso me inspiró a pensar en servir en el ejército. Hablaba con reclutadores que iban a la cafetería y comencé a enviar mis solicitudes a las academias militares. Luego di el estirón y me volví bueno en fútbol americano.
  
  Me empezaron a reclutar en el penúltimo año del bachillerato y decidí que mis dos opciones principales eran Stanford y Wisconsin. Y en cuanto puse un pie en el campus de Wisconsin, el programa tuvo sentido para mí. Ahí, los chicos trabajan duro. La cultura era increíble. Y en Stanford, el entrenador era como un budista zen. El entrenador de línea ofensiva no creía en gritarles a los jugadores. Yo pensaba: “¿Cómo entrenas a alguien así?”.

P: No conozco a mucha gente que haya preferido Wisconsin sobre Stanford.

• R: Nunca he creído en el pedigrí y es algo que digo todo el tiempo cuando recluto gente. Si fuiste a Stanford, bien. No tengo nada en tu contra. Pero no sacarás ventaja conmigo gracias a tu pedigrí.

P: Pero a la postre ingresaste al ejército.

• R: Los atentados del 11 de septiembre ocurrieron en mi primer año de universidad. Estaba desayunando antes de ir al estadio para entrenar y de inmediato pensé: “¿Estoy haciendo lo correcto? ¿Estoy en el lugar correcto?”. Mientras estaba ahí sentado recibí una llamada de mi papá y me dijo: “Ni lo pienses. No vas a dejar los estudios para alistarte”. Supo que me estaba pasando por la cabeza.
  
  No lo hice en los siguientes cuatro años, pero mantuve un interés intenso en lo que estaba pasando, primero en Afganistán y luego en Irak. Luego Pat Tillman fue asesinado justo antes de mi último año y dije: “Esto es demasiado”. Jugué mi último partido el 1.° de enero de 2005 y me alisté un mes después.

P: ¿Qué te dio el entrenamiento que recibiste en el ejército que no tenías antes de ir allá?

• R: Yo era un marine particular. Era más viejo que la mayoría, porque había ido a la universidad. Había sido un atleta universitario, así que simplemente tenía una actitud y una mentalidad distintas a las de un chico que tiene como 18 años cuando entra. Y tenía el entrenamiento físico y la disciplina, y estaba acostumbrado a que me gritaran.
  
  Algo que cambió entre la universidad y cuando fui al extranjero fue el nivel de confianza. No había tenido una carrera exitosa como jugador universitario. Me dislocaba los hombros con frecuencia. Así que nunca logré ser titular y me pasé todo el tiempo como sustituto del titular. Cuando fui al Cuerpo de Infantería de Marina, sobresalí. Todos los marines tienen ese nivel de confianza. Se nos conoce por ser un poco arrogantes.

P: ¿Crees que ser un tanto mayor cuando te uniste al servicio te ayudó a enfrentar mejor tus experiencias?

• R: No estuve en combate sino hasta los 24 años y en esencia tu mente es distinta a los 24 que a los 18. Pero la otra fortuna extraordinaria que tuve fue la familia de la que provenía. Mi tiempo en el servicio me hizo comprender cuán afortunado soy. Vengo de una familia amorosa —dos padres, hermanas grandiosas— y regresé a esa misma familia.
  
  Algunos de los muchachos con los serví venían de contextos de pobreza, contextos de marginalización, y volvían a esas casas cuando regresaban. Así que vienen de un entorno disfuncional, van a la guerra y regresan a casa a un entorno disfuncional.
  
  Haber estado expuesto a esas personas menos afortunadas me ha dado una perspectiva del mundo y de nuestro país que mucha gente que proviene del mismo privilegio que yo simplemente no puede ver. Se niegan a aceptarlo. Y a mí no me queda de otra más que aceptarlo porque lo he tenido enfrente.

P: Cuando piensas en tus periodos de servicio en Irak y Afganistán, ¿hay momentos que te hayan enseñado qué significa ser parte de un equipo y ser un líder?

• R: La primera balacera de mi vida, a unas tres o cuatro semanas de haber llegado a mi primera incursión en Irak. Esto ocurrió en 2007, durante el incremento de tropas. Fue el año más letal de la guerra y estábamos en el triángulo de la muerte, justo en la provincia de Ambar. Nos habían bombardeado, detonaron bombas en los caminos un par de veces antes de ese momento. Uno de mis compañeros de escuadrón ya había sido asesinado por una bomba al lado del camino. Así que habíamos visto acción, pero no habíamos estado en una verdadera balacera abrumadora y prolongada. Entonces, una mañana, nos emboscaron. Uno de mis compañeros recibió un disparo que le atravesó la garganta al principio del combate. Y comenzó el tiroteo. Había unos 40 de nosotros y no sé cuántos de los malos.
  
  Guie a unos marines a través de un campo abierto —unos 140 metros, nos llovían balas de metralleta—, porque debíamos reconectarnos con el resto del pelotón y evacuar ese desastre. ¿Cómo fue que todos nos armamos de valor para hacerlo?
  
  Era obvio que había amor. Nadie dudó ni un segundo en correr a través del campo porque Nathan se estaba desangrando. Pero el amor en realidad no es lo que lleva directamente al valor. El amor en realidad crea este sentido de seguridad para cada uno de nosotros. La seguridad era psicológica y emocional.
  
  A la gente siempre le extraña escuchar a un marine hablar sobre seguridad psicológica porque parece una especie de sentimiento liberal y de alguien con consciencia social. Pero es real. Los cinco que estábamos corriendo a través de un campo sabíamos que, si nos daban un balazo, habría 30 marines formados para tomar su turno y salir corriendo a rescatarnos. Sentíamos una seguridad relativa en ese momento. Los mejores líderes crean un sentido de seguridad en el equipo que comandan. Y creo que eso es en realidad lo que libera la innovación y la motivación para hacer más.

P: ¿Cómo empezó Team Rubicon?

• R: El 24 de octubre de 2009 fue mi último día de servicio. De inmediato me postulé a un puñado de escuelas de negocios. En enero, me llegó una carta de rechazo de Stanford, lo cual me enojó. Y un par de días más tarde, ocurre el terremoto en Haití. Sentí la inclinación a hacer algo, así que fuimos a Haití y pensamos que nuestra experiencia como veteranos militares nos ayudaría a servir de apoyo allá. Tratamos a cientos, sino es que a miles de pacientes. Algunos de ellos no estarían vivos hoy si no hubiéramos estado ahí. Era un escenario posapocalíptico. Pero gracias a nuestro entrenamiento militar, teníamos mucha experiencia en sortear el momento posterior a un desastre. Así que regresamos y nada más no nos detuvimos.

P: Hablaste de amor y la seguridad que este crea. ¿Cómo funciona eso al interior de una organización sin fines de lucro o una empresa?

• R: La empatía es crucial para liderar con amor, entender a tu gente y tener compasión por quiénes son, lo que han vivido, qué fue lo que vivieron en su vida para haber llegado a ese momento en el que te están siguiendo y poniendo sus sustentos financieros en tus manos.
  
  No se trata de solo usarlos como herramientas para un fin, sino en verdad invertir en su futuro, aunque no sea en tu organización.

P: ¿Por qué dejaste Team Rubicon para empezar Groundswell?

• R: Durante la última década, a menudo me hecho la pregunta: “¿Soy un emprendedor de corazón y quiero crear otra empresa emergente?”. Porque se me han roto como cinco dientes de rechinarlos por estrés. Ser un emprendedor no es un juego de viejos. Con el tiempo, me hice a la idea de que seguía teniendo el deseo de emprender algo nuevo.
  
  Una de las cosas que demoraron mi decisión de retirarme como director ejecutivo fue que me daba miedo nunca tener la oportunidad de impactar tanto como con Team Rubicon. No quería ser un emprendedor de nuevo si eso significaba, no sé, enviar más rápido comida para gato.
  
  A final de cuentas, tuve la idea de Groundswell y de inmediato satisfizo mis necesidades. El impacto que podríamos tener durante la próxima década construyendo esta empresa podría ser transformador.

P: Después de haber servido en Afganistán, ¿qué sentiste este verano cuando nos retiramos tan rápido?

• R: Me dolió muchísimo ver la manera en que nos fuimos. Desde hace mucho, supe que habíamos perdido la guerra para construir una nación. Pero quedar en ridículo de salida y ser una vergüenza frente al mundo me hirió muy profundamente. Quería que perdiéramos en paz. En cambio, perdimos de una manera espectacular y bochornosa. Para mí, todo fue un microcosmos de cómo se había manejado la guerra. Simplemente fue triste.

        
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