Usted no es demasiado bueno para fallar

Harvard Business School Publishing Corp.07-01-2022

Hay una razón por la que a veces fracasamos en tareas que normalmente podemos ejecutar de pie sobre una pierna. Es una lección que aprendí por las malas.

Solía haber una presentación de comedia llamada Big Night Out en el Comedy Pub de Londres. Bueno, en realidad dos actuaciones. Una en el sótano debajo del pub y otra en una sala en el piso arriba del pub. La primera vez que actué en el Big Night Out, al principio de mi carrera, hice una gran rutina en el sótano, y luego subí a la planta superior y tuve el peor espectáculo de mi vida.

¿Qué fue lo que salió mal?

En el sótano me gané la confianza poco a poco, me fui atreviendo y terminé la presentación como alguien que tenía al público enroscado en su dedo meñique. En la segunda presentación, entré pensando que era tan bueno que el público debía caer rendido a mis pies. No me molesté en tantear el terreno ni en generar confianza.

Como instructor ejecutivo, siempre respeto los conocimientos y la experiencia de mis clientes. Primero me esfuerzo por comprenderlos y entender el contexto en el que operan. Incluso después de conseguir esa comprensión, no presumo ni proclamo saber más que ellos.
También he hecho un esfuerzo consciente por desarrollar mi marca personal y profesional. Esto no me impide fracasar por arrogancia. Todavía debo acercarme con humildad a las partes interesadas y probar mi valor.

¿Es consciente de las ocasiones en las que podría estar pensando que es demasiado bueno como para fallar? Cuando se une a una nueva empresa, proyecto o equipo, ¿entra con el chip de sus éxitos pasados? ¿O es emocionalmente inteligente para observar y entender primero las dinámicas del grupo? Usted pudo ser grandioso en su organización previa, o pudo ser el mejor de su clase. El nuevo equipo podría estar familiarizado con su currículum, pero necesitarán tiempo para conocerlo antes de que puedan confiar en usted.

Mi consejo: Cuando entre a una nueva situación (en el trabajo o en la vida) tome el tiempo para entender a las partes interesadas que están involucradas, y también bríndeles la oportunidad de entenderlo y confiar en usted.

Cuando le propone una idea a un cliente, por ejemplo, ¿está enforzándose por entender sus necesidades antes de presumirle las credenciales de las que usted dispone? Si no es así, ¿cómo puede saber cuál de esas credenciales es relevante para resolver el problema por el que lo contrataron? Del mismo modo, cuando trata de aprender algo nuevo, ¿la arrogancia de sus éxitos pasados le impide plantear una pregunta aparentemente “tonta” (pero esencial)? Cuando está dando un discurso, ¿está personalizando su contenido, adaptándose a la retroalimentación en tiempo real y gestionando sus niveles de energía con base en los de su audiencia?

Si puede tomar algunas de las lecciones que yo aprendí, tendrá más éxito en sus esfuerzos. Y además de la alegría que le brindará el estar en el momento, ¡quizá, a diferencia de mí, usted consiga algunas risas encima del pub en una Big Night Out!

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