Cómo los líderes se interponen en el cambio organizacional

Harvard Business School Publishing Corp.20-05-2021

A pesar de los amplios conocimientos disponibles para los líderes acerca de cómo lograr un cambio organizacional positivo y duradero, demasiados ejecutivos siguen recurriendo a las mismas palancas cómodas que consistentemente se quedan cortas. Por ello, la tan citada tasa de fracaso de las transformaciones organizativas sigue rondando el 70%.

Si tiene un cambio importante en el horizonte, a continuación hay tres de los saboteadores más comunes del cambio organizacional y cómo evitarlos:

• — SUBESTIMAR EL TRABAJO: Por naturaleza, el cambio transformacional crea discontinuidad y desafíos, ya que influye en toda la organización. En cambio, el cambio incremental (por ejemplo, implementando una nueva plataforma tecnológica o lanzando un nuevo producto) sólo afecta aspectos concretos de la organización. Aun así, muchas empresas a menudo asumen que un gran volumen de cambios incrementales será equivalente a una transformación. Al hacerlo, atascan el sistema con una sobrecarga de esfuerzos dispares. Para que se produzcan cambios transformadores, el cambio debe tener el alcance, los recursos y la integración adecuados. Cada iniciativa debería vincularse a todas las demás.
   
• — SOBREESTIMAR LA CAPACIDAD DE LA ORGANIZACIÓN: Muchos directivos se olvidan de calcular la capacidad que necesitarán los encargados para llevar a cabo simultáneamente la transformación y sus responsabilidades diarias. Por ello, los líderes suelen distraerse. Hacen vídeos recordándole a la gente la "importancia estratégica" del cambio, ordenan que su personal de comunicación escriba artículos en los boletines con su firma y declaran una victoria prematura citando los avances tempranos en esfuerzos que en realidad no suponen un cambio tangible. El verdadero cambio transformacional sólo puede comenzar con un reconocimiento honesto de lo duro que será el trabajo, de qué tanta capacidad y disciplina tiene la organización y del compromiso personal de los ejecutivos patrocinadores para ser los primeros en cambiar. Además, comunicar el cambio con eficacia requiere escuchar a la organización el doble de lo que se le habla respecto al cambio. Esto le permitirá identificar qué iniciativas están funcionando y cuáles deben cerrarse por falta de capacidad o recursos.
   
• — JUZGAR MAL LA OPINIÓN DE LOS DEMÁS: No es ningún secreto que muchos esfuerzos de transformación nacen de las convicciones e intereses personales de un líder. El éxito de dichos proyectos suele conducir al avance de la carrera de ese líder. Y no tiene nada de malo, a menos que el líder intente ocultar sus ambiciones detrás de un elevado discurso sobre "el bien común" o reste importancia al agotador sacrificio que requiere de los demás para hacer realidad el cambio. Los promotores del cambio temen que reconocer su conexión personal con la transformación podría dificultarles que consigan el compromiso de la organización. Sin embargo, los líderes que están dispuestos a arremangarse la camisa y cumplir su parte para avanzar en una ardua transformación son inteligentes al dejar que la organización sepa cómo y por qué el cambio es personal para ellos. Para mantenerse, el cambio transformacional debe convertirse en algo personal para cada empleado.

Si está a punto de iniciar una transformación importante, los obstáculos a los que se enfrentará pondrán a prueba su resistencia y optimismo. Haga el trabajo necesario para prepararse a sí mismo y a su organización para el viaje. El obstáculo que mejor puede prevenir, para evitar que se descarrile la transformación, es usted mismo.

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