Los trabajadores están adquiriendo influencia sobre sus empleadores y todos somos testigos de ello

Especiales05-07-2022

Este cambio va más allá de los bonos de inicio para los nuevos empleados en las cadenas de comida rápida. En todos los niveles de la escala salarial, las empresas se están mostrando cada vez más dispuestas a aumentar los sueldos, capacitar a los trabajadores, dar oportunidades a personas sin una formación tradicional y ser más flexibles con respecto a dónde y cómo trabaja la gente.

La erosión del poder del empleador comenzó en los años previos a la pandemia, en los que las tasas de desempleo a menudo fueron bajas y, dadas las tendencias demográficas, esto podría continuar durante años.

En marzo, hubo una cifra récord de puestos vacantes, según datos federales que se remontan al año 2000, y los trabajadores renunciaron de manera voluntaria a sus empleos a un ritmo que se equipara a su máximo histórico. Burning Glass Technologies, una firma que analiza millones de listados de vacantes al día, halló que la proporción de ofertas de empleo que dicen “no se requiere experiencia” aumentó dos tercios en comparación con los niveles de 2019, mientras que la proporción de las que prometen un bono de inicio se ha duplicado.

La gente está pidiendo más dinero antes de aceptar un puesto nuevo. En marzo, el “salario de reserva”, como le llaman los economistas a la remuneración mínima que requeriría un trabajador, fue un 19 por ciento más alto para las personas sin un título universitario que en noviembre de 2019, un salto de casi 10.000 dólares al año, según una encuesta realizada por el Banco de la Reserva Federal de Nueva York.

Las empresas lo están resintiendo: una encuesta a ejecutivos de recursos humanos de grandes empresas realizada en abril por The Conference Board, un grupo de investigación, reveló que el 49 por ciento de las empresas con una fuerza laboral en su mayoría compuesta por obreros tenía dificultades para retener a sus trabajadores, un aumento comparado con el 30 por ciento de antes de la pandemia.

“Las empresas van a tener que esforzarse más para atraer y retener al talento”, dijo Karen Fichuk, quien como directora ejecutiva del gigante de las contrataciones de personal Randstad North America monitorea de cerca la oferta y la demanda de mano de obra.

Este recalibrado entre trabajadores y empleadores en parte refleja un momento extraño en la economía. Se está reabriendo, pero muchos trabajadores potenciales no están listos para regresar a laborar.

Sin embargo, en aspectos clave, esta transformación se basa en cambios que ya estaban en marcha en el mercado laboral reducido previo a la pandemia, cuando la tasa de desempleo fue del cuatro por ciento o menos durante dos años consecutivos.    

Eso después de décadas en las que disminuyó el poder sindical, el desempleo a menudo fue alto y las empresas perfeccionaron el arte de trasladar el trabajo a modelos de subcontratación temporal que favorecían sus intereses por encima de los de sus empleados. Se requerirían años de cambios para deshacer esos efectos acumulativos.

No obstante, el panorama demográfico no va a ser mucho más prometedor para las empresas ansiosas por cubrir vacantes. El crecimiento poblacional para los estadounidenses de entre 20 y 64 años se volvió negativo el año pasado por primera vez en la historia de la nación. Las proyecciones de la Oficina de Presupuesto del Congreso muestran que la fuerza laboral potencial crecerá tan solo de un 0,3 por ciento a un 0,4 por ciento al año por lo que resta de la década de 2020; en promedio, el tamaño de la fuerza de trabajo aumentó un 0,8 por ciento al año de 2000 a 2020.

El incremento salarial también tiene que ver en esto. El informe de empleos publicado el viernes mostró que el ingreso promedio por hora para el personal operativo fue un 1,3 por ciento más alto en mayo que dos meses atrás. Excepto por un breve periodo de distorsiones estadísticas a inicios de la pandemia, ese es el repunte más contundente en dos meses que se ha visto desde 1983.

No obstante, los sueldos por sí solos no bastan y, al parecer, las empresas están descubriendo que les conviene más buscar trabajadores en todos los estratos de la sociedad, lo cual beneficia a las personas que no han tenido oportunidades en las últimas décadas.

“Llevo mucho tiempo en esto y jamás me he sentido tan emocionada y optimista sobre el nivel de inversión creativa en este tema”, expresó Bertina Ceccarelli, directora ejecutiva de NPower, una organización sin fines de lucro enfocada en ayudar a veteranos militares y adultos jóvenes desfavorecidos a emprender carreras en la industria de la tecnología. “Es un momento explosivo el que estamos viviendo”.

En la práctica, toda una generación de gerentes que crecieron en una era de abundancia de trabajadores se está viendo obligada a aprender a operar en medio de una escasez de mano de obra. Eso implica cosas distintas para cada empresa y trabajador, y a menudo requiere estrategias más elaboradas que solo pagar un bono de inicio o un mayor salario por hora.

En la gama alta del mercado laboral, esto puede hacer que los trabajadores se sientan más incentivados a renunciar si las empresas no son lo suficientemente flexibles sobre temas como el trabajo desde casa.

Esto también significa que las empresas están pensando en términos más amplios sobre quiénes son aptos para un puesto en primera instancia. Eso queda claro, por ejemplo, en la manera en que Alex Lorick, un excadenero de un club nocturno en el sur de Florida, logró convertirse en un técnico de sistemas informáticos en IBM.

Lorick solía trabajar en un turno llamado “el horario del diablo” —de 9 p. m. a 5 a. m.— que era aún más brutal cuando se intercalaba con turnos diurnos. Los horarios eran difíciles, pero la paga era mejor que en sus trabajos anteriores, uno en una residencia de ancianos y otro sirviendo comida para perros en un canódromo. Sin embargo, estaba muy lejos del trabajo con el que había soñado en el bachillerato, cuando le gustaban las computadoras e imaginaba que se dedicaría a crear videojuegos.

Siendo un adulto joven, tomó clases en línea de desarrollo web y lenguajes de programación, pero se topó con un callejón sin salida que muchos solicitantes de empleo conocen bien: nadie quería contratar a un trabajador tecnológico sin experiencia, lo cual le impedía adquirir suficiente experiencia para ser contratado. La universidad no le convenía, por lo que terminó trabajando en el horario del diablo.

Bueno, al menos hasta finales del año pasado. Tras meses de estar desempleado durante la pandemia, lo contactó IBM, donde se había postulado a un puesto en el área de tecnología y había sido rechazado. IBM lo invitó a participar en un programa de pasantía que lo capacitaría con goce de sueldo para ser técnico en sistemas informáticos. Este mes, a sus 24 años, terminó su capacitación y empezó a trabajar en lo que espera que se convierta en una carrera longeva.

“Este es un sueldo mucho más estable y un horario mucho más fijo”, dijo Lorick. “Pero lo más importante es que siento que estoy en un camino que tiene sentido y en el que tengo la oportunidad de crecer”.

Antes de que Adquena Faine ingresara al programa de pasantía de IBM para convertirse en ingeniera de almacenamiento en la nube, trabajaba como conductora de un servicio de transporte privado para mantenerse a ella y a su hija, batallando con los ingresos irregulares y el dolor de espalda que el empleo conllevaba.

“Ahora detesto conducir”, relató. “Sentía la vibración del auto, aunque no estuviera dentro de él”.

Asistió a la universidad, pero no terminó sus estudios, y sirvió en la Fuerza Aérea, pero la industria de la tecnología de la información era algo nuevo para ella.  

“Ellos estaban seguros de que podían enseñarme todo lo que debía saber”, comentó. “Fue muy intenso, pero no quería desilusionarme ni decepcionar a mi hija”.

La contratación de Faine y Lorick fue parte de un esfuerzo deliberado por parte de IBM para replantear su manera de contratar y los que considera requisitos indispensables para un puesto dado.

El programa de pasantía inició en 2017, y miles de personas han participado en ese y otros programas similares. Los ejecutivos llegaron a la conclusión de que los requisitos para muchos puestos eran demasiado exigentes sin razón aparente. Por ejemplo, ciertas ofertas de empleo solicitan un título de licenciatura en puestos para los que una persona podría estar bien preparada con un curso de capacitación de seis meses.

“Cuando creas tus propias barreras absurdas, en realidad te estás dificultando la tarea de buscar talento”, dijo Obed Louissaint, el vicepresidente ejecutivo de IBM para transformación y cultura. La colaboración con gerentes de toda la empresa para la creación de iniciativas de capacitación como la que reclutó a Lorick, “consiste en dar más responsabilidad a los gerentes en materia de orientación, desarrollo y promoción de talentos, en lugar de solo comprar talento”.  

“Creo que estamos viendo un cambio fundamental, y aunque se ha estado gestando desde hace tiempo, ahora se está acelerando”, afirmó Louissaint.

Los esfuerzos como el de IBM, hasta cierto punto, son un nuevo descubrimiento del valor de invertir en los trabajadores.

“Sí creo que las empresas deben reaprender ciertas cosas”, sostuvo Byron Auguste, director ejecutivo de Opportunity at Work, una organización dedicada a crear oportunidades laborales para personas de todos los contextos. “Después de las recesiones de 2001 y 2008, muchas empresas desmantelaron su infraestructura de inducción y capacitación, con el argumento de que era un costo que ya no podían cubrir”.

“Pero resulta que sí deben contribuir al desarrollo de sus propios trabajadores y no pueden depender solamente de la contratación”.

 

Cualquier empleo implica mucho más que un salario. Algunos trabajos buenos pagan poco, y otros malos pagan mucho. A fin de cuentas, todos los puestos son una mezcla de varias cosas: un sueldo, sí, pero también un paquete de prestaciones; un ambiente laboral que podría o no ser agradable; oportunidades de ascenso (o no): horarios flexibles (o no).  

Las agencias de estadísticas recaban datos bastante buenos sobre los aspectos de los empleos que son cuantificables, sobre todo los salarios y las prestaciones, y datos no tan buenos sobre otras dimensiones de lo que hace un empleo bueno o malo. Pero, a medida que se reduce el mercado laboral, está claro que la gente casi siempre da más importancia a esas ventajas menos cuantificables.  

Eso se ha vuelto sumamente evidente en la industria restaurantera, que está enfrentando una extrema escasez de mano de obra.

“Por lo general, en los restaurantes, el sistema era como: ‘Oye, aquí esta este trabajo. Si quieres este horario, genial; si no, podemos encontrar a alguien más’”, explicó Christopher Floyd, propietario de la firma de reclutamiento en hostelería Capital Restaurant Resources en Washington. “Ahora los empleadores deben decir: ‘Tienes las cualidades que estamos buscando; tal vez podemos crear un horario más flexible que te funcione’. Los empleadores se están volviendo mucho más conscientes de que el dinero sí es importante, pero también lo es la calidad de vida”.

Pie de foto: Adquena Faine en su casa en Chesapeake, Virginia, el 5 de junio de 2021. (Dawn Bangi/The New York Times)

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