Las entrevistas de trabajo ya no funcionan. Hay una manera de corregirlas
Especiales09-05-2022
Tiempo de lectura: 4 minutos
Por
Adam Grant
c.2019 New York Times News Service
En lugar de enfocarnos en las credenciales, hay que darles a los candidatos la oportunidad de demostrar su disposición y habilidad para aprender.
Desde los primeros minutos de la entrevista, ya sabía que el candidato no tenía el perfil para un cargo en el departamento de ventas. Su currículo me había dado una pista: tenía una especialidad en Matemáticas y construía robots en su tiempo libre. Ahora, estábamos sentados frente a frente en mi oficina, pero él apenas me veía a los ojos. Cuando le dije a mi jefa que no iba a contratarlo por eso, ella me respondió: “Sabes que este puesto es para ventas telefónicas, ¿verdad?”.
Durante décadas, los gerentes han apostado por las personas incorrectas, y han rechazado a las correctas. The Kansas City Star una vez rechazó la solicitud de empleo de un caricaturista llamado Walt Disney. Varios sellos discográficos les dijeron “no, gracias” a los Beatles, Madonna, U2, Kanye y Ed Sheeran. Un hotel, un departamento de policía y una sucursal de Kentucky Fried Chicken se rehusaron a darle trabajo a Jack Ma. Y 30 equipos de la NFL decidieron no reclutar a Tom Brady.
No tiene por qué ser así. En la psicología organizacional se ha recabado más de un siglo de pruebas sobre por qué las entrevistas de trabajo fracasan y cómo corregirlas. Si los gerentes aprenden a superar tres errores básicos, pueden mejorar y detectar diamantes en bruto.
El primer error es hacer las preguntas equivocadas. Algunas preguntas dan pie a respuestas demasiado fáciles de fingir. ¿Cuál es tu mayor debilidad? Hasta Michael Scott, el gerente inepto del programa de televisión “The Office”, puede responder eso con destreza: “Trabajo demasiado. Estoy demasiado comprometido”. Otras preguntas revelan más sobre el gerente que las plantea que sobre el candidato que las responde. ¿Cuántos sujetapapeles caben en el Yankee Stadium? Los acertijos resultan inútiles para predecir el desempeño laboral, pero son muy útiles para identificar a gerentes sádicos, que parecen divertirse con espantar a la gente.
Lo más conveniente es hacer preguntas sobre el comportamiento. Cuéntame de una experiencia en la que …. Las conductas anteriores pueden ayudarnos a predecir conductas futuras. Sin embargo, a veces es fácil fingirlas, sobre todo para los candidatos con más experiencia. Podemos sortear esos problemas con algunas preguntas circunstanciales. ¿Qué harías si .… Elige un reto que sea importante para el éxito en el puesto y en la cultura de tu empresa, y así podemos aprender algo valioso sobre cómo los candidatos van a liderar, cómo manejarán los conflictos y resolverán problemas.
El segundo error es enfocarse en los criterios equivocados. En los bancos y los despachos de abogados, los gerentes suelen favorecer a las personas que estudiaron en la misma escuela que ellos o que comparten su pasión por el lacrosse. En todas las industrias y profesiones, los economistas encuentran que incluso cuando los currículos de los candidatos son idénticos, aquellos que tienen nombres que recuerdan a personas blancas como Allison y Matthew reciben un 50 por ciento más llamadas de seguimiento que los que tienen nombres que suenan a personas afroestadounidenses como Lakisha y Jamal. Hay evidencia de que las marcas de nacimiento, el embarazo y el sobrepeso pueden ser desventajas para los candidatos. Y por increíble que parezca, los hombres calvos transmiten un mayor potencial de liderazgo si se rasuran la cabeza (obviamente, esa es la razón por la que yo lo hago).
Podemos superar algunos de estos prejuicios con entrevistas estructuradas: que identifiquen de antemano las habilidades y los valores clave, y luego establezcan un conjunto estándar de preguntas circunstanciales y de comportamiento para plantearlas a cada candidato. Aunque esto quizá suene aburrido y robótico, puede duplicar o incluso triplicar la precisión de los gerentes al momento de predecir el desempeño laboral. Hasta se podría elaborar una guía de respuestas al hacerles las preguntas a nuestros empleados actuales y anotar las respuestas distintas de los mejores elementos.
Esto no resuelve un tercer problema. Las entrevistas de trabajo dan preferencia a los candidatos que son más hábiles para conversar. Cuando los estudiantes universitarios de último año se presentan a una entrevista, más del 90 por ciento exagera la verdad para causar una mejor impresión y mejorar sus probabilidades de conseguir el trabajo. Creo que Chris Rock dio en el clavo cuando dijo: “Cuando conoces a alguien por primera vez, no conoces a esa persona. Conoces a su representante”.
Mi antídoto favorito para la falsedad es enfocarse menos en lo que dicen los candidatos, y más en lo que hacen. Invítalos a demostrar sus habilidades al solicitarles una muestra de trabajo, una obra o producto real de su autoría. Podría ser un proyecto que hicieron en el pasado. En las Grandes Ligas de Béisbol, el movimiento conocido como “Moneyball”, impulsado por el método basado en datos de los Oakland Athletics para armar el mejor equipo, revolucionó el proceso de reclutamiento al reconocer que los jugadores ya habían realizado años de pruebas eliminatorias en el bachillerato y la universidad, y al usar sus estadísticas anteriores de bateo y pitcheo para pronosticar su futuro éxito.
Una muestra de trabajo también puede ser una simulación en vivo del trabajo en tiempo real. En las orquestas, las mujeres por fin tuvieron una oportunidad justa de participar cuando se crearon las audiciones a ciegas. De pronto, los gerentes comenzaron a tomar decisiones con base en la calidad de la música que se tocaba detrás de un telón en lugar del sector demográfico al que pertenecía el intérprete. En General Electric, para identificar a los mecánicos de motores de aviación que trabajan bien con otros, los gerentes dejan caer un montón de piezas de LEGO en una mesa y les piden a unos seis candidatos que trabajen juntos para construir un helicóptero, y califican sus habilidades de trabajo en equipo.
En Momofuku, el chef, David Chang, les pide a los candidatos a un puesto que le preparen un omelet. “Se puede saber mucho sobre un individuo cuando rompe el huevo e intenta despegar cada resto de clara de la cáscara”, dijo Dave en mi pódcast de TED, WorkLife. “No trato de ver una técnica perfecta. Trato de ver la intención del individuo ante todo. Prefiero mil veces contratar a alguien con ambición y entusiasmo que a alguien supertalentoso”.
Ambición y entusiasmo por mejorar. Eso es lo que debí haber buscado cuando contrataba vendedores. Un colega terminó por convencerme de solicitar una muestra de trabajo. Así que empecé a retar a los candidatos a venderme una manzana podrida. El tipo que no me miraba a los ojos, el de la especialidad en Matemáticas, dominó el desafío. “Puede que esto se vea como una manzana podrida”, comenzó a decir, “pero en realidad es una manzana añeja de conserva, y podrías plantar sus semillas en tu jardín si quieres”. Al final, le di el puesto, pues me di cuenta de que podría aprender a vender lo que fuera, y resultó ser el mejor vendedor que contraté en mi vida.
Las credenciales se valoran demasiado, y la motivación no se valora lo suficiente. No importa cuánta experiencia tenga la gente si no tiene el entusiasmo para pensar de manera creativa, trabajar en equipo y seguir aprendiendo. No solo contratamos a las personas para que hagan un trabajo hoy, las contratamos para que su equipo y su empresa sean mejores el día de mañana.
- Las entrevistas de trabajo ya no funcionan. Hay una manera de repararlas. (Dominic Kesterton/The New York Times).
Distribuido por The New York Times Licensing Group
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