La creación de una cultura empresarial en un mundo que trabaja desde casa: cómo lo hicieron 3 pequeñas empresas

Especiales09-05-2022

Los visitantes tienen que decidir si Veronica Garza, que fundó la marca de alimentos envasados sin cereales con su hermano, Miguel, y su madre, Aida, miente sobre ser la cantante principal de una banda, haber corrido tres maratones o vomitar durante una competencia nacional de animadoras (no corrió los maratones).

La empresa quiere que sus clientes conozcan al equipo y que el equipo se conozca entre sí como si fuera una familia. Lo cual es apropiado, teniendo en cuenta que, antes de la pandemia, buena parte de la plantilla laboral estaba compuesta por familiares de Garza, incluidos padres, hermanos y parientes políticos.

“Somos una compañía que cree que primero está la familia, en segundo lugar está la familia y en tercer lugar está el negocio”, comentó Miguel Garza, el director ejecutivo.

Pero durante la pandemia se dificultó construir esa cultura familiar, debido a que la gente trabajaba a distancia. Las empresas en crecimiento, como Siete, se han esforzado por encontrar medios para que los nuevos empleados sientan que forman parte de la empresa cuando no pueden conocerse en persona. Sin pistas de la atmósfera laboral  ni de los sistemas existentes, ¿cómo se aprende la cultura de la empresa?

En Siete, los Garza aprovecharon su sitio web y desarrollaron un juego. Los nuevos empleados reciben un cartoncito de bingo con la lista de los talentos e historias ocultas de los empleados actuales y se les pide que organicen videollamadas con esos trabajadores hasta que puedan decir “bingo”.

“Es divertido. Incluso es divertido para la gente que ya está en el equipo”, afirma Miguel Garza (le gustan las comedias románticas y Frank Sinatra, pero no ve conciertos todos los fines de semana).

Antes de la pandemia, el personal solía cocinar, comer y hacer ejercicio en la oficina de Austin, Texas, por lo que Miguel Garza no deja de buscar opciones para llevar esa unión a los hogares de los empleados. Consciente de la importancia que tiene el ejercicio para el equipo, Siete compró a los empleados pesas rusas, mancuernas o un sistema TRX y Garza empezó a organizar entrenamientos por Zoom.

La buena salud también es parte fundamental del origen de la empresa. Cuando a Veronica Garza le diagnosticaron enfermedades autoinmunes, comenzó una dieta sin cereales para combatirlas. Todos sus familiares siguieron su ejemplo y de inmediato se dieron cuenta de que no había un buen sustituto para las tortillas y otros productos de la comida mexicana que les encantan.

“Quedarse sin cereales de verdad te aísla; sobre todo en una cultura en la que la comida es tan importante”, explica Miguel Garza.

Veronica Garza experimentó con una tortilla de harina de almendra. Cuando su abuela dijo que era tan buena como la tortilla tradicional, los dos hermanos y su madre decidieron fundar Siete. Eso fue hace siete años; hoy la marca se vende en 16.000 tiendas, incluidas Whole Foods y Kroger, y prevé ventas de 200 millones de dólares este año.

Esa historia también significa que en Siete la conexión y la salud del equipo están por encima de la productividad, dijo Miguel Garza. La empresa realiza encuestas periódicas a sus empleados para evaluar sus necesidades y adaptar sus políticas. Como la gente se sentía más agotada, Siete empezó a tener viernes sin Zoom, viernes sin reuniones e incluso algunos viernes libres pagados.

“Puede que nos equivoquemos al no priorizar la productividad, pero yo me fijo en los equipos deportivos y creo que los mejores se centran en la conexión”, dice Miguel Garza. “Cuando conoces a tus compañeros, se genera confianza y te conviertes en una unidad más productiva como equipo en lugar de un conjunto de individuos”.

No hay duda de que las culturas empresariales que son lo suficientemente fuertes como para manejar el trabajo remoto e híbrido son tan variadas como las empresas. Sin embargo, hay un punto de partida: cartas de oferta estandarizadas, información clara sobre nóminas y prestaciones y un sólido manual del empleado, comentó Tolithia Kornweibel, directora de ingresos de Gusto, una empresa de nóminas y prestaciones que presta servicios a pequeñas y medianas empresas.

Pero estas cosas no son suficientes, sobre todo en un mercado laboral restringido, dijo. “Hay que asegurarse de que la experiencia sea cálida y muy humana”.

Josh Albrechtsen contrató a Gusto cuando se dio cuenta de que no podía gestionar todo el papeleo del rápido crecimiento de Cortex Health, la empresa que cofundó en Lehi, Utah. En marzo de 2020, la empresa contaba con 15 empleados y 400 enfermeras contratistas independientes en todo el país; un año después, tenía una plantilla de 500 personas, además de esas contratistas.

Antes de la pandemia, Cortex contrataba a hospitales y otros clientes para proporcionar enfermeras que hicieran llamadas de seguimiento a los pacientes recién dados de alta. Se encontraba en un nicho perfecto para escalar a nivel nacional y satisfacer la necesidad de enfermeras que ofrecieran rastreo de contactos, atención de seguimiento e información sobre las vacunas.

“Estábamos contratando con tal rapidez que ni siquiera podíamos saludar”, recordó Albrechtsen. “Pasamos de ‘oferta hecha’ a ‘trabajando’ en un día o dos con la mayoría de las enfermeras. Solo colocábamos a la gente en los turnos".

Intentó gestionar la contratación mediante DocuSign, pero enseguida se dio cuenta de que no era un experto en el cumplimiento de la normativa y la contratación entre estados. Necesitaba a alguien que pudiera incorporar a los miembros del equipo sin problemas, gestionar las prestaciones y responder a las preguntas sobre las nóminas.

Contratar a Gusto hizo que Albrechtsen estuviera libre para concentrarse en la cultura de Cortex, que define como amabilidad; comunicación clara y continua y una “mentalidad de eficiencia”. No tardó en descentralizar la autoridad y contrató a un empleado de tiempo completo para supervisar a las enfermeras. Esa persona identificó enseguida a otros líderes y los facultó para tomar decisiones.

“Resultó ser buenísima en lo que hacía”, dijo Albrechtsen. “Nos dimos cuenta de que teníamos una futura ejecutiva”.

Los equipos utilizan la plataforma de mensajería Slack para comunicarse con rapidez y Cortex dota de personal a sus canales las 24 horas del día para que un responsable esté siempre disponible para responder a las preguntas urgentes de las enfermeras. La empresa desarrolló sistemas de encuestas y herramientas de gestión de la comunidad para saber qué necesitan los equipos en tiempo real.

La urgencia de esos primeros meses ha desaparecido y la contratación ya no es tan frecuente, pero la plantilla de tiempo completo de Cortex no ha disminuido. Los empleados se están centrando en la venta del software y la plataforma de contratación a empresas sanitarias que necesitan las herramientas y servicios que Cortex creó durante la pandemia. Otro gran cambio: ya no están en una oficina; ahora Cortex es 100 por ciento virtual.

“La COVID-19 cambió por completo nuestra mentalidad”, afirmó Albrechtsen.

La productividad se ha convertido en un tema controversial. Reed Hastings, el director ejecutivo de Netflix, cobró fama por decir que el trabajo remoto era “puramente negativo”. Hace poco, el servicio de reseñas en línea Digital.com encuestó a 1500 propietarios de pequeñas empresas y casi la mitad dijo que la productividad de los empleados había disminuido durante la pandemia.

El trabajo de ciertas industrias, como el comercio minorista y la hotelería, tiene que ser presencial; en otras, como la manufactura, el trabajo a distancia puede lograrse con algo de creatividad en la resolución de problemas. La clave, según Adam Bry, director general y cofundador del fabricante de drones Skydio, es crear una cultura de alto nivel de capacitación y responsabilidad.

Skydio estableció un sistema en el que un ingeniero de hardware recogía las piezas en la oficina, las ensamblaba y luego conducía hasta donde se encontraba otra persona y dejaba el producto allí. Los ingenieros de software se conectaban con esa persona a través de internet —como, por ejemplo, compartir pantalla en una oficina— para trabajar en el código.

“Hemos estado haciendo cosas muy locas”, comentó Bry. “Descubrimos que muchos empleados cuentan con laboratorios en casa y están trabajando en sus cosas de manera alterna como un pasatiempo”.

Decidió darles autonomía a los empleados para que probaran nuevas ideas y creyó que su labor consistía en asegurarse de que tuvieran todo lo que necesitaban para ser productivos. Y funcionó: durante la pandemia, Skydio duplicó con creces su plantilla, hasta casi 300 empleados, y alcanzó una valoración de 1000 millones de dólares tras recaudar 170 millones de dólares en financiamiento con ayuda de la empresa de capital de riesgo Andreessen Horowitz.

Con todo, Bry quería encontrar la manera de mantener al equipo conectado. En los primeros días de la pandemia, eso significaba intentar divertirse. Alquiló un autocinema cerca de su oficina de Redwood City, California, y proyectó la película de ciencia ficción de 2013 “Gravedad”.

“Nos fascinan las cosas que vuelan, así que vimos una película sobre aviación”, comentó Bry.

En fechas más recientes, ha querido que la capacitación de los equipos y los eventos estén en consonancia con los valores de la empresa. Por ejemplo, el sector de los drones está compuesto casi en su mayoría por hombres, así que Bry organizó un “día de vuelo para mujeres” e invitó a las mujeres de Skydio a pasar un día volando drones en una playa. A continuación, la empresa ofreció capacitación adicional a cualquier participante interesada en convertirse en piloto de drones registrado. Dos terceras partes de las asistentes aceptaron el ofrecimiento.

Más empleados están empezando a volver a la oficina, pero Bry ha decidido que Skydio siempre ofrecerá un entorno de trabajo híbrido. Muchas reuniones seguirán siendo digitales para que la gente pueda asistir sin importar dónde se encuentre.

Skydio también está formalizando aspectos de su proceso de orientación. En el pasado, Bry confiaba en los encuentros aleatorios en la oficina para conocer a los nuevos empleados; ahora, programa pasar tiempo con ellos.

“Todas son cosas que tal vez necesitábamos hacer de cualquier manera, teniendo en cuenta nuestra etapa y tamaño”, concluyó.

Crédito foto:

• Miguel y Veronica Garza, cofundadores con su madre de Siete Family Foods, en Austin, Texas, el 14 de agosto de 2021. (Emil Lippe/The New York Times)

Este artículo apareció originalmente en The New York Times.
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