Cómo gestionar y evaluar un alto desempeño en la virtualidad

Tendencias13-08-2020

La gestión del desempeño es un componente importante del desarrollo del talento de toda organización y es un concepto que transciende la evaluación del desempeño, que suele ser un evento formal de conversación, que ocurre anualmente.

¿Cómo hacer esa gestión del desempeño a la distancia por la coyuntura sanitaria que vivimos actualmente?, ¿cómo promover un alto desempeño para resolver los retos cambiantes que hoy nos impone esta nueva realidad?, ¿qué pueden hacer los líderes para motivar a sus equipos? Esas son algunas preguntas que abordamos aquí.

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Presencial o a distancia: lo que implica un modelo de gestión de desempeño

Aunque hay diferentes tipos de modelos para la gestión del desempeño, por lo general siempre exigen, tanto en ambientes virtuales como presenciales, pensar en cómo mantener vigente a la organización y cómo conseguirlo actuando dentro de un marco ético, con unos valores claros. Para ello se necesita, fundamentalmente:

• Estrategia de la organización que debe definirse poniendo en el centro a los grupos de relación priorizados.
• Objetivos medibles y retadores para cumplir dicha estrategia.
• Cultura organizacional como marco de actuación y que se traduce en un modelo de competencias.
• Habilidades de los equipos o aspectos técnicos que las personas deben evidenciar como parte de su contribución a la organización.  

Lo que no se mide no se puede gestionar

En la medida que los empleados van trazando sus metas, no solo asociadas a retos específicos sino también a su desarrollo profesional, acompañados por su líder para alcanzarlas, se van cumpliendo indicadores que permiten evidenciar los logros e identificar las oportunidades de mejora. Así que los componentes que debería tener un modelo de gestión del desempeño son:

• Medición cualitativa (competencias) y cuantitativa (objetivos).
• Rol del líder: direccionamiento, acompañamiento, articulación y compromiso.
• Retroalimentación periódica formal (mínimo tres veces al año) e informal (en el momento).
• Retroalimentación multidireccional (ascendente, entre pares).
• Aplicación de herramientas analíticas para la predicción del desempeño y su intervención.
• Articulación con otros procesos de talento como: formación, desarrollo de competencias, acciones de gestión del talento, liderazgo y calibración con los retos estratégicos.

¿Cómo lograr un modelo de desempeño así en la virtualidad? Esta es la experiencia de una compañía en el país.

Caso práctico: Bancolombia

Esta organización utiliza una herramienta digital llamada COnectados, que facilita gestionar el desempeño. Permite tener la información disponible, una conexión entre los diferentes equipos de la empresa, mantener documentados los logros y registrar los avances de la gestión.

Pero no solo eso. El modelo de gestión del desempeño también ha ido evolucionando para atender las exigencias del negocio. Se pasó de gestionar el desempeño mediante modelos de competencias detallados para cada cargo (más de 125 modelos con 19 competencias diferentes) a propuestas transversales para simplificar la gestión, que no sobrepasan las 5 competencias.

Esa evolución del modelo es constante. En 2018, por ejemplo, adoptaron la definición de objetivos con el fin de incorporar criterios de valoración asociados al quehacer y a la estrategia, equilibrando el ser y el hacer. Actualmente, se han ido adoptando prácticas acordes con las nuevas formas de trabajo como ciclos más cortos de definición de objetivos, retroalimentación permanente, posibilidad de dar feedback sin necesidad de formar parte del mismo equipo o tener rol de jefes, entre otros ajustes.

Retos para la gestión del desempeño en la virtualidad

Hoy, el foco ante esta nueva realidad, enmarcada en la digitalización y el trabajo a distancia, está en responder a varios retos, que según el equipo de Gestión de Talento de Bancolombia se pueden resumir así:

• Adoptar el desempeño como una rutina. Volver un hábito de trabajo el saber planear, hacer seguimiento, buscar y ofrecer retroalimentación de manera constante e informal.
• Articular la gestión del desempeño con otros procesos de talento como la formación y el desarrollo, tan necesarios en este tiempo de distanciamiento social y de mayor dependencia en la tecnología.
• Adaptar la gestión a las necesidades de las nuevas formas de trabajo.  Es necesario gestionar el desempeño en ciclos más cortos, oportunos y de manera más elástica, considerando que hoy hay menos jerarquías, estructuras flexibles y no se comparte un mismo espacio, entre otras características.
• Desarrollar el liderazgo en personas que no son jefes. Para afrontar esta nueva realidad hay que adoptar el agilismo. Este implica que se debe liderar equipos y personas sin tener rol de jefes, y además se debe desarrollar un liderazgo como equipo para alcanzar los resultados propuestos, es decir, que se sepan retroalimentar y cooperar entre ellos.
• Saber usar la analítica. Emplear la información para hacer planeación de talento, anticipándose a los desafíos estratégicos del negocio.
• Seguir empoderando a los empleados para que estos se comprometan con su autodesarrollo. Esto es conocido también como el “autoliderazgo” y es lo que lleva a que cada persona se forme por sus propios medios, con base en un plan de desarrollo. Implica disciplina, reconocer las propias brechas y compromiso para generar cambios. El menor contacto que vive la humanidad puede impactar el aprendizaje en ciertas situaciones y con ciertas personas, por lo que este es un escenario retador.

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Líderes: los embajadores del alto de desempeño en las empresas

El rol de los jefes y de quienes lideran es fundamental para gestionar y mantener el alto desempeño en las organizaciones. Para ello, todo líder debe desenvolverse muy bien, principalmente, en estos tres aspectos:

1. Comprender muy bien la estrategia para comunicarla, de tal manera que los equipos puedan conectar cuál es la contribución desde su rol para lograr el propósito común.
2. Tener conversaciones frecuentes con el equipo: conocer sus habilidades, retroalimentar con equilibrio y oportunidad, expresar con sinceridad cuáles son las expectativas y las oportunidades de mejora de las personas para que ellas puedan tomar acciones conscientes para su desarrollo.
3. Inspirar al equipo, empoderarlo para tomar decisiones, plantearle desafíos, promover la confianza para que las personas se sientan motivadas.

Infografía: 12 claves para gestionar y evaluar un alto desempeño en la virtualidad

Esta es una guía de 6 claves para gestionar y 6 para evaluar el alto desempeño en estos tiempos de trabajo a distancia. Están basadas en artículos recientes de Deloitte y Harvard Business Review y pensadas para los líderes de hoy:

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