Datos que importan

Stephens relata el caso de una startup para la que él trabajó en el pasado, que había desestimado mirar más allá de esas engañosas señales. “Ocurrió hace unos años”, comenta, “cuando el escenario tecnológico estaba apenas empezando en Los Ángeles, y esta compañía era conocida como la consentida de Silicon Beach”. Stephens explica que la empresa tenía “todos estos indicadores llamativos” que parecen saludables en el papel: más de 2 millones de seguidores de Facebook, 10 millones de miembros y millones de clientes.

“Ahora, si mirábamos debajo de la alfombra”, continúa Stephens, “la inmediatez y la frecuencia de esos clientes era muy baja”. Cuando se utilizan herramientas analíticas sobre los clientes, la “inmediatez” se refiere a cuán recientemente esa persona compró algo, y la “frecuencia” alude a la periodicidad con que adquiere productos. Stephens revela que, en el caso de aquella startup, los compradores reales terminaron siendo una “pequeña porción del porcentaje” que la empresa creía tener.

Luego, cuando Stephens evaluó el valor obtenido por cliente (RCV, por “realized customer value”) –calculando el costo de adquisición y el margen de contribución–, muchos usuarios arrojaron una cifra negativa por miles de dólares.

“Esas personas se la pasaban devolviendo y cambiando los productos”, explica Stephens. “Compraban nuestro producto y, de manera cíclica y serial, lo usaban una o dos veces y lo devolvían. Había literalmente miles de estos casos... y estaban causando estragos en el negocio.” Rápidamente, la compañía utilizó la novedosa información para revisar su política de devolución y cambio.

Otro ejemplo, de cuando él formaba parte del grupo Fox Network, le sirve a Stephens para ilustrar hasta qué punto sumergirse en los datos con las herramientas analíticas puede brindar información útil y ejecutable. En esa cadena televisiva, Stephens se desempeñó como director de Información de Audiencia para Fox Broadcasting, FX Networks y Fox Sports.

Mediante una herramienta estadística llamada “Cluster Analysis” (análisis de grupos), Stephens dividió a los espectadores en cuatro áreas principales, sobre la base de su conducta: “adictos”, “ocasionales”, “internacionales” y “pasivos”. El primer conjunto era el de mayor valor, y el último, el de valor más bajo.

Stephens detalla que los “adictos” eran los espectadores más valiosos, porque impulsaban una gran cantidad de videos vistos y reproducidos. Analizó su conducta y colaboró con la adaptación de las comunicaciones de marketing como los correos electrónicos y las notificaciones automáticas para mantener a este grupo siempre comprometido.

En lugar de detenerse allí, como admite que podría haber hecho, Stephens prefirió seguir. “El grupo de valor más bajo, el de usuarios pasivos, era el que más me interesaba”, señala. Descubrió que si bien no miraban una gran cantidad de videos, sí visitaban el sitio web de Fox con frecuencia. ¿A qué se debía? Stephens se dio cuenta de que los usuarios pasaban de la página de inicio al horario de programación de manera directa, en esencia utilizando el sitio como una guía de TV. Armado con esta información, creó una función para recabar datos a la que colocó junto al horario. Así, los usuarios podían introducir su correo electrónico para que se les comunicaran los horarios en que sus programas favoritos estarían al aire. No hace falta decir que esta función brindó información muy valiosa a Fox sobre estos usuarios antes anónimos.

“Este método dio vuelta la curva de valuación, porque mientras mirábamos el negocio de cientos de millones de dólares de usuarios interesados en el sitio web, allí al lado teníamos un negocio de miles de millones de dólares, con los usuarios pasivos interesados en la TV”, afirma Stephens. Entonces, agrega, “la pregunta ya no reside en si estamos capturando datos, sino en si estamos recabando los datos correctos y obteniendo verdadero insight”.

Stephens, quien gestiona a cinco equipos en 15 mercados diferentes –un total de alrededor de 40 personas en todo el mundo–, explica que en American Apparel se focalizan primero en la adquisición o impulso al tráfico; la experiencia digital, o conversión de ese tráfico y, por último, la retención o manera de lograr que los consumidores regresen dentro de un patrón cíclico. “Todo esto incluye lealtad, centros de atención telefónica y correo electrónico, entre otras cosas”, añade.

Luego explicó que, en su opinión, existen tres tipos diferentes de consumidores: desconocidos, anónimos y conocidos. Los usuarios desconocidos y anónimos pueden pasar a la categoría de conocidos y, por ese medio, ser más valiosos para el negocio por medio de lo que denominó “evento de conversión”. Podría tratarse quizás de una inscripción o registro en un medio social, o de un evento de compra, o de la descarga de la aplicación de la compañía que termina en un registro.

El desarrollo de la audiencia posee una alta prioridad para Stephens, y según él es “el momento de la verdad”. Junto a su equipo, toman los datos de los clientes obtenidos por medio del correo electrónico, teléfono, dispositivos o cookies, y los comparan con los perfiles sociales en Facebook, Instagram y Twitter para ofrecer anuncios personalizados.

Además, Stephens comenta que se asociaron con Sprinklr, una plataforma de software social, para recabar insight adicional sobre los clientes. Los datos de American Apparel.com, del proveedor del servicio de email de la compañía y del proveedor de comercio electrónico son incorporados al CRM social de Sprinklr, para obtener segmentos de audiencia personalizados. Un grupo clave es el que Stephens llama “similares”, conformado por potenciales clientes cuya conducta se asemeja a la de los compradores de alto valor conocidos. Un segundo segmento involucra a los suscriptores de correo electrónico latentes, a quienes es posible llegar mediante campañas de activación para redirigirlos al sitio web, con el fin de volver a comprometerlos.

Un tercer grupo incluye a los clientes que hicieron clic en “Agregar al Carrito”, pero no realizaron la compra. Stephens explica que mientras muchas empresas llevan a cabo su “refocalización” con estos clientes, enviándoles un correo electrónico dentro del primero o segundo día, American Apparel utiliza, en cambio, medios sociales como Facebook. “Basta con que usted haga clic en ‘Agregar al Carrito’ para que literalmente en cuestión de segundos reciba un anuncio personalizado, dinámico y diferente, basado en usted como consumidor”. El anuncio podría incluir un código de descuento para el producto, por ejemplo.

En American Apparel, Stephen aspira a “adaptar el mensaje correcto, a través del medio apropiado, para la persona adecuada en el momento exacto”, y así lograr lo que él concibe como “omnicanal”. Como ejemplo describe la aplicación móvil de Starbucks, que integra el programa de lealtad de la compañía a un sistema de pago rápido y sencillo. “La capacidad de presionar un botón y obtener una taza de café tiene un valor enorme para el consumidor”, sentencia.

Para minoristas como American Apparel, dice Stephens, el omnicanal puede ser descripto como “la intersección del mundo minorista con el ámbito digital”. Como ejemplo, él imagina un escenario en el cual una persona vaya caminando por la calle y tropiece con una geovalla (un servicio móvil que permite a los expertos en marketing enviar mensajes a los teléfonos celulares cuando las personas ingresan en un área determinada), momento en el cual recibiría una notificación automática, que lo conduciría hasta una tienda que le ofrecería un producto de su interés para comprar.

También describe otra posibilidad del marketing que involucra la identificación por radiofrecuencia (RFID, por su sigla en inglés). Stephens explica que si bien la catalogación por RFID ya se utiliza en la industria minorista, se la emplea principalmente para reducir las mermas (el inventario que se pierde, roba o daña en tránsito). De hecho, Stephens sostiene que American Apparel fue una de las primeras organizaciones del mundo en implementar una solución RFID global. Sin embargo, ahora está explorando las aplicaciones orientadas al cliente.

Una posibilidad sería integrar el inventario en tiempo real de American Apparel a los dispositivos móviles. “El concepto radica en que usted pueda caminar hasta un anuncio callejero de American Apparel, oprimir el celular y esperar que la pantalla se encienda y le permita iniciar una conversación con un cuadro de diálogo. Este cuadro le mostraría la descripción de un producto y confirmaría la disponibilidad de talles y colores en la zona. Por ejemplo, usted podría enterarse de que la tienda de la calle Melrose tiene tres pantalones de jean de su talle, en color negro, índigo oscuro y gris”.

En una instancia aún más avanzada del omnicanal, usted podría comprar desde la pantalla e ir hasta la tienda seleccionada para retirar el producto o elegir que se lo envíen a su casa. “Me entusiasma mucho empezar a probar este concepto”, comenta Stephens.

Otra innovación que ilusiona a Stephens es la de la entrega ultrarrápida, en especial después de que American Apparel se aliara con Postmates, servicio al que él describe como “el Uber de los envíos a domicilio”.

“Se me acercaron hace unos seis meses con el concepto de proveer entrega on–demand para productos básicos centrales”, relata. “Decidimos probarlo en Nueva York y San Francisco y vimos una adopción realmente interesante por parte de los consumidores, que casi duplicaba el valor de pedido promedio. Luego, expandimos el programa a más de 30 mercados.”

La novedad llegó a los titulares de los diarios, y entre muchos artículos, según Stephens, “hubo una publicación interesante del Huffington Post, que citaba a una mujer de Nueva York que no recibió el camisón que había comprado en 60 minutos, sino en 41 minutos. Lo cual es realmente una locura”.

Pero... ¿quién necesita prendas básicas on–demand para su guardarropa? Stephens proporciona una respuesta empírica: “Les garantizo que formulé esta misma pregunta a una sala llena de millennials, y todos levantaron la mano. En la era de Amazon, la gente quiere las cosas de inmediato”.

Reproducido de Knowledge@Wharton, publicación de la Wharton Business School de la Universidad Pennsylvania, con la correspondiente autorización.