Repiense su empresa estratégicamente como un futurista

Especiales18-11-2020

Abrazar lo incierto, girar y adaptarnos

Así es como Amy Webb, fundadora del “Future Today Institute” una firma líder en previsión y estrategia, describe que es posible superar una situación de conducir un auto sobre hielo y afirma que es la misma actitud que se necesita para afrontar la realidad actual sumergida en un virus que nos tomó por sorpresa y cambió toda nuestra vida diaria.

La profesora de planificación estratégica en la Escuela de Negocios NYU Stern, asegura también que, aunque hoy no es posible capturar todos los datos de manera permanente y procesarlos en tiempo real para poder predecir el futuro, es necesario tener el valor y la voluntad para llevar a las organizaciones hacia el futuro en medio de las muchas incertidumbres existentes. “En realidad la incertidumbre no significa riesgo, significa ser flexibles en este momento mientras mantenemos nuestra visión en el futuro. Eso es lo que hacemos los futuristas: pensamos al mismo tiempo sobre el futuro a corto plazo y a largo plazo, y tomamos decisiones en el camino sobre lo inmediato y sobre lo de más largo plazo”.

¿Cómo planificar estratégicamente cuando el largo plazo se ha modificado, ya los planes no son a 5 años sino a meses?, ¿cómo tomar decisiones en el hoy pensando en un futuro que desconocemos?, ¿cómo ser más estratégicos y menos especulativos ante tanta incertidumbre? Amy en su presentación en el World Business Forum 2020 nos comparte cómo planifican los futuristas con ella, futuristas cuantitativos, y las herramientas que usa para identificar los riesgos y oportunidades antes de que la disrupción nos impacte.

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¿Cómo repensar el futuro estratégicamente?

Para futuristas como Amy Webb, repensar el futuro implica estos tres pasos:

1. Confrontar nuestras creencias claves
2. Identificar las señales de cambio temprano
3. Evaluar y priorizar los próximos pasos a seguir

1. Confrontar nuestras creencias claves

Confrontar lo que asumimos fervientemente no es fácil, pero si no se hace puede ser el talón de Aquiles para convertir esta situación en una verdadera oportunidad. La incertidumbre profunda en la actualidad saca a flote si usted tiene la capacidad de estar abierto a versiones alternativas de sus creencias o no y, por supuesto, si su empresa también está preparada para girar a lo diferente. Según la futurista esta alta incertidumbre produce dos tipos de organizaciones:

Un ejemplo de una empresa buscadora de caminos es Nintento, según la especialista. Esta compañía convirtió el riesgo en una oportunidad estratégica e hicieron nuevos mercados, ¿cómo? Fundada en 1889 en Japón, Nintendo creó un juego de cartas en papel para la alta sociedad. Miraron señales de cambio en otros campos e industrias diferentes a la suya como la llegada de la electricidad, la radio y la TV en los hogares y para los 70s ayudaron a crear unas consolas para jugar. Tomaron la esencia de su negocio e hicieron posible que sus juegos se disfrutaran en estas consolas y le incluyeron la televisión. Entre las señales de cambio para el futuro, notaron también los grandes centros comerciales y diseñaron para los 80s unas videoconsolas más grandes que se juegan de pie y las ubicaron en estas grandes tiendas. Para los 90s, Nintendo tomó sus juegos y los “encapsuló” en un pequeño dispositivo portable en una mano, para poder jugar en cualquier momento del día. Y aún, en medio de la pandemia su más reciente videoconsola híbrida Nintendo Switch sigue arrasando en ventas.

Nintendo lo ha logrado, según Amy, gracias a su pronóstico correcto del comportamiento del consumidor. Es una empresa abre caminos porque usa un proceso de planificación iterativo, hace investigación y desarrollo vs. la variación del proyecto todo el tiempo, intencionalmente observan transformaciones de áreas muy lejanas a la suya, buscan y encuentran las señales de cambio a largo plazo, toman apuestas en el futuro cercano, y con todo eso, siguen haciendo también sus primeras cartas.

Un ejemplo del otro de tipo de empresas, las espectadoras que se quedan al lado del camino, es Kodak. Según la experta, esta compañía vio el futuro, pero no tomó acciones estratégicas. Fue fundada un año antes que Nintendo, en 1888, e inventó un dispositivo muy futurista, una cámara que tomaba 100 fotos y se convirtió en la empresa más grande de fotografías. Kodak creó el primer sensor píxel que permitía una impresión de altísima calidad, y para 1987 lanzaron muchos productos que permitían manipular y transmitir imágenes electrónicas, incluido el video. Tenían una división en la empresa de innovación y desarrollo donde estaban construyendo la tecnología digital para el futuro, pero los líderes fueron resistentes a crear un ecosistema alrededor de la parte digital.

Tuvieron señales de cambio como la creación de las tarjetas de memoria para las cámaras que sacó una empresa japonesa en 1988, así mismo, el lanzamiento de teléfonos con cámaras que, a pesar de su baja calidad, eran instantáneas y no necesitaban un rollo ni revelarlas. Estas eran señales de que el comportamiento del consumidor estaba cambiando. Tomar fotos en un rollo significaba que otra persona nos vería cuando fueran reveladas, mientras que la foto digital es privada, instantánea y se puede compartir. Había que girar la compañía hacia esta dirección y aceptar la transición a lo digital, pero los líderes no pudieron salirse de sus creencias fundamentales y se negaron a tener cámaras sin rollos.

Para Amy Webb, las empresas fallan en planear el futuro no porque las señales de cambio no estuvieron ahí, sino porque no tenían los mecanismos para reconocerlas. ¿Cómo identificarlas entonces? Este es su marco de planificación estratégica.

2. Identificar las señales de cambio temprano

Siempre que se hable de señales de disrupción o de cambio se deberían considerar estas 11 áreas y profundizar en cada una de ellas, teniendo a la tecnología en el centro, para buscar las tendencias o desarrollos tecnológicos dentro de las otras fuentes de cambio, además porque la tecnología es un tejido que conecta a las organizaciones, a los gobiernos y a la sociedad, afirma Amy.

De acuerdo con la profesora en planeación estratégica, no todas las señales significan todo, el punto es que no se puede asumir que todo importa sino obtener metódicamente esos datos y analizarlos para determinar qué es lo que sí importa y cuáles son las señales en el presente que hablan sobre el futuro. El trabajo de los líderes es escoger de esas señales de cambios cuáles pueden influir en toda su cadena de valor.

Un ejemplo de ello dado por la especialista es el microondas de Amazon que tiene reconocimiento de voz. Este desarrollo tecnológico, analizado profundamente, habla de una tendencia de reconocimiento de emociones. Amazon busca no solamente saber quién es el cliente, sino que quiere conocer cómo se siente de acuerdo con su forma de hablar.

La tendencia es conocida como la biométrica del comportamiento. En Estados Unidos y otras partes del mundo ya se están obteniendo más de 100 tipos de datos biométricos. Además de los posibles beneficios para el mercadeo de saber cómo se están sintiendo los clientes y aprender de sus emociones cuando recompensan o castigan a una empresa, esto se puede analizar desde otras áreas como la infraestructura y la salud pública.

A nivel de infraestructura, Amazon se alió con Lennar una empresa de construcción para crear un piloto de hogares conectados. Una casa que cuenta con diferentes dispositivos y sensores conectado con inteligencia artificial dejando los datos en la nube. Sus sanitarios también reconocen la voz y obtienen datos de la orina, por ejemplo.  Así mismo con estos dispositivos se puede saber cuándo y cuánto duermen sus habitantes, su temperatura corporal, si se han ejercitado… es una casa totalmente operacional. Y esto tiene que ver con salud pública también, pues los diagnósticos y prescripciones médicas podrían basarse en toda esa información.

Una empresa que está orientada hacia el futuro mira más lejos, más allá y analiza, por ejemplo, el microondas con reconocimiento de voz y busca las conexiones y la información para determinar qué significa esa tendencia para su negocio, afirma Amy Webb. Pero no solo investiga y recolecta datos, sino que actúa conforme a lo que ha encontrado.

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3. Evaluar y priorizar los próximos pasos a seguir

Según la futurista, uno de los problemas que más ha observado en su experiencia es que las empresas sí están recolectando señales y datos, pero no hacen nada con ello, no se lanzan al cambio. Incluso muchas saben planificar, pero no actúan. A continuación, compartimos el marco de trabajo que usan en el Future Today Institute para asesorar y acompañar a los grandes líderes a transformarse en tiempos complejos como el actual.

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