‘Nos olvidamos de todos los planes que teníamos’: Los directores generales se ven obligados a aceptar la incertidumbre

The New York Times Company24-02-2022

En tiempos normales, hay pocas palabras que gusten más a los directores generales que “certidumbre”. La certidumbre les permite a los ejecutivos emitir pronósticos de ventas con la convicción de un oráculo. La certidumbre infunde en los líderes la confianza que necesitan para invertir 500 millones de dólares en una nueva fábrica o gastar 20.000 millones de dólares en la compra de un competidor. La certidumbre les da la fuerza que necesitan para presidir reuniones virtuales con sus empleados y debatir sobre las relaciones raciales, los permisos de trabajo, el trabajo a distancia, entre otros temas.

Pero para las empresas grandes y las pequeñas, las nuevas y las antiguas, las públicas y las privadas, 2021 fue un año que echó por tierra las expectativas. A través de todo ello, los directores generales cambiaron algunos de sus tropos favoritos (plazos de entrega, confianza, planes estratégicos) por algo nuevo: decir “no lo sé”. O incluso: “Cambié de opinión”.

Y para muestra, Daily Harvest, el servicio de entrega de alimentos. Tenía una gran campaña publicitaria lista para arrancar esta semana. Se estaba preparando desde hacía meses para destacar los problemas del sistema alimentario mundial e invitar a los clientes a informarse sobre los problemas de la agricultura moderna. Luego, días antes de Navidad, Rachel Drori, la directora general, se planteó desechar la campaña.

“Hace una semana me pareció bien”, dijo. Con el aumento de los casos de la variante de coronavirus ómicron, la caída de los mercados bursátiles y el malestar por las fiestas, “en definitiva no es el momento adecuado”, dijo unos días antes de Navidad.

El equipo de Daily Harvest inició un frenético intento de crear una nueva serie de anuncios que hablara de la inquietud de la nación y al mismo tiempo animara a los clientes potenciales a comprar tazones de avena y sopa de cúrcuma ya preparados.

Entonces, Drori recapacitó. La campaña original continuaría, después de todo.

La miríada de crisis relacionadas con el segundo año de la pandemia —que incluye una cadena de suministro descontrolada, un mercado laboral revuelto y directrices de salud pública en constante evolución— convirtió las proyecciones de los ejecutivos en cálculos y las fechas de regreso a la oficina en fantasías.

Las empresas que valoraban sus colaboraciones en persona adoptaron el modelo remoto de manera permanente, y el porcentaje de estadounidenses que trabajan desde casa aumentó 27 puntos porcentuales en comparación con los niveles anteriores a la pandemia, y otros reformularon sus modelos de negocio para tratar de mantenerse a flote. Estas decisiones exigieron agilidad: según un estudio de IBM, el 60 por ciento de los ejecutivos encuestados cambiaron su estrategia de gestión durante la crisis.

“Llevo 30 años en el sector minorista, y este se siente como un momento por completo perturbador en la historia moderna de los negocios”, dijo Kelly Caruso, directora ejecutiva de Shipt, un servicio de entrega a domicilio en el mismo día propiedad de Target, con sede en Birmingham, Alabama. “No hay nadie que se haya salvado de sentir el dolor de la pandemia en estos dos años. El nivel de incertidumbre en los negocios en este momento nos está cobrando factura a todos”.

‘DISPARA, MUÉVETE Y COMUNICA’

Ryan Petersen, director ejecutivo de Flexport, que organiza el transporte marítimo internacional, ha pasado los últimos meses navegando por la crisis de la cadena de suministro. Recorrió los puertos atascados con la esperanza de entender por qué los contenedores marítimos no se movían. Luego, alquiló un barco para poder observar de primera mano los megatanqueros abandonados frente a la costa de Los Ángeles.

Ahora, a punto de terminar un año marcado por incesantes trastornos, Petersen se enfrenta a un trastorno muy actual: el martes antes de Navidad, dio positivo en la prueba del coronavirus.

“No estaba seguro de si estaba enfermo o si había comido demasiados Cheerios anoche”, relató, y añadió que su mujer, que dio positivo un día antes, suele ocuparse de su dieta. “Mi mujer está muy enferma y yo comí de más”.

Petersen comentó que sus síntomas eran leves y que esperaba volver al trabajo en cuestión de días. Pero su contacto con la COVID-19 —casi dos años después de iniciada la pandemia— pone de manifiesto el implacable caos al que se enfrentan las empresas, sus trabajadores y sus directivos.

“Han sido varios años de incertidumbre”, señaló Petersen, y añadió que, debido a la variante de ómicron, Flexport había vuelto a retrasar sus planes de regresar a la oficina. “Intentamos aceptarlo”.

Hubo un tiempo en que la planificación anual se basaba en la realidad. A principios del año, los ejecutivos podían determinar, con cierta precisión, lo que tendría sentido en términos de los presupuestos y las contrataciones, lo que facilitaba la toma de decisiones audaces.

“Como líder de una organización, quieres dar a tus empleados tanta certeza como puedas”, dijo Jeff Boss, exmiembro de la fuerza SEAL de la Marina y autor de “Navigating Chaos: How to Find Certainty in Uncertain Situations”. “Es algo muy básico, uno de los temas básicos del liderazgo”.

Boss, quien dirige una empresa de entrenamiento en defensa personal que enseña tácticas de combate de operaciones especiales a gente común y corriente, dijo que esos principios bélicos eran igual de relevantes para los altos directivos empresariales.

“En el ejército teníamos un dicho clave: ‘Dispara, muévete y comunica’”, explicó, predicando las virtudes de la toma de decisiones enérgica, la determinación de seguir avanzando y mantener la transparencia. “Ese mismo tipo de estrategia se traduce en los negocios”.

John Waldmann, director general de la plataforma de gestión de empleados Homebase, aprendió en sus inicios sobre la primacía de los planes, primero en la consultoría de gestión y luego en el capital privado. Dado que nunca había desarrollado software pero decidió fundar una empresa de software, adquirió práctica en el arte de hacer promesas y luego averiguar cómo podía cumplirlas.

Cuando llegó la pandemia de COVID-19, esa estrategia se derrumbó. Homebase perdió durante algún tiempo el 60 por ciento de sus clientes, que eran en su mayoría pequeñas empresas y trabajadores por hora. La empresa tuvo que despedir al 30 por ciento de su plantilla. Waldmann sostuvo reuniones con su consejo de administración y les presentó pronósticos muy variados sobre el número de clientes que podría llegar a perder, o sobre cuándo podría comenzar la recuperación económica del país.

Otras organizaciones estaban trazando nuevos rumbos igual de difíciles. En Bombas, la empresa de calcetines, los ejecutivos instituyeron un aumento de sueldo y una congelación de la contratación, y tuvieron que ser sinceros al decir que no estaban seguros de si en algún momento tendrían que despedir a los empleados. En las grandes empresas tecnológicas, las fechas de regreso a la oficina se han pospuesto hasta cuatro veces.

“Nos olvidamos de todos los planes que teníamos, de cualquier presupuesto, de cualquier plan de trabajo”, afirmó Waldmann, y con ellos se fue la sensación de confianza rígida que antes había sido el núcleo de su liderazgo. “Eso nos facilitó decir: ‘No nos engañemos’. No tenemos ni idea de cuándo va a terminar esto”.

NO PARAN LAS BOLAS CURVAS

No hay nada como caer enfermo para poner de manifiesto la inmediatez de la crisis, y Petersen, de Flexport, no era el único director general aislado.

Gary Kelly, director general de Southwest Airlines, confirmó que había enfermado de COVID-19 este mes, pocos días después de declarar ante el Congreso que los cubrebocas “no aportan mucho” a la calidad del aire de las cabinas de los aviones.

El director ejecutivo de Verizon, Hans Vestberg, dijo en una transmisión por internet de la empresa que había dado positivo en la prueba de COVID-19 este mes, y agregó que sus síntomas eran leves, además, animó a los empleados a vacunarse.

Así mismo, Rich Handler, director ejecutivo del banco de inversión Jefferies, compartió este mes que su prueba de coronavirus había dado positivo y se encontraba en aislamiento, días después de que el banco envió a sus empleados a trabajar desde casa y ordenó vacunas de refuerzo para todos los que regresaran a la oficina a fines de enero.

“Lo único que sigue creciendo (además de la barba) cuando estás en aislamiento es una larguísima lista de cosas divertidas que deseas hacer una vez que tú y el mundo se hayan curado”, escribió Handler en Instagram. “El truco será que esa lista siga siendo una prioridad vital una vez que pasen todas las incertidumbres”.

Ahora que la propagación del virus es tan rápida como en cualquier otro momento de la pandemia, es casi inevitable que haya más infecciones entre los altos directivos de las empresas. Y para algunos ejecutivos, haberse enfermado reforzó la imprevisibilidad de estos tiempos.

Los problemas con el personal que surgen a medida que los trabajadores se enferman, sumados a un entorno en el que las renuncias ya se han disparado, han hecho que a los líderes empresariales les resulte difícil anticiparse a lo que puedan deparar los próximos meses.

Chuck Robbins, director general de Cisco, tenía que estar en Davos, Suiza, el mes próximo para la reunión anual del Foro Económico Mundial. Pero la semana pasada, cuando los casos de ómicron aumentaron, le envió un correo electrónico a Klaus Schwab, el director del foro, para decirle que Cisco no asistiría. Dos días después, Schwab pospuso la reunión, que iba a atraer a miles de políticos y ejecutivos a los Alpes para una semana de canapés, cocteles y discursos.

“Desde que asumí el cargo de director general, no han dejado de surgir situaciones difíciles, desde los aranceles hasta la situación política actual en Estados Unidos, pasando por la pandemia, el confinamiento, los problemas de justicia social y ahora la pandemia que no parece terminar, y los problemas de la cadena de suministro”, dijo Robbins. “Justo cuando crees que lo tienes resuelto, te lanzan otra bola curva”.

‘¿ES BROMA?’

Charity: water, una organización sin fines de lucro, solía considerar sus planes anuales casi sagrados. Avanzar en su visión de agua potable para todos significaba pensar en los horizontes temporales más amplios, según pensaba Scott Harrison, su director ejecutivo. Pero al repasar el año 2021, se dio cuenta de que algunas de las decisiones más importantes de la organización no podían preverse en su plan de inicio de año.

Estuvo la decisión de crear un fondo fiduciario de bitcóin, que conservará sus fondos hasta al menos 2025, con la esperanza de que se produzca un salto exponencial en su valor. También se había anunciado que el equipo dejaría de alquilar su oficina en TriBeCa y le daría a su personal mayor flexibilidad en cuanto a su lugar de trabajo y de residencia.

Con el mundo y el virus en un estado de constante cambio, Charity: water cambió su estrategia para los informes anuales.

“Ahora pasamos a objetivos semestrales e incluso a un ciclo de carreras trimestrales”, explicó Harrison. “Es muy difícil imaginar dónde estaremos dentro de 12 meses”.

Algunos están encontrando el lado humorístico del alboroto, ya sea en las llamadas de Zoom con mala conexión o en las reuniones interrumpidas por mascotas hambrientas. Puede que sea un desastre interminable, pero al menos todos lo están viviendo juntos.

Lisa Osborne Ross, directora ejecutiva de la empresa de relaciones públicas Edelman en Estados Unidos, dijo que había recibido una avalancha de notas solidarias por parte de su personal después de dirigir una de las reuniones más ajetreadas de su carrera este mes.

Intentó mostrar un video de recuerdo de fin de año, que de alguna manera solo ella pudo ver. El audio se cortó. La ley de Murphy se impuso. Todo lo que podía salir mal salió mal, y a sus empleados les encantó.

“Me dije: ‘¿Es broma?’”, recordó. “Pero la gente dijo que fue la mejor reunión de la historia porque fue humana y divertida”

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