Hubert Joly le dio un giro a Best Buy. Ahora intenta reparar el capitalismo.

The New York Times Company27-08-2021

Joly, de nacionalidad francesa, fue una elección que nadie esperaba para el puesto de director ejecutivo de Best Buy. En los ocho años previos había trabajado en una empresa privada de viajes y antes de eso había pasado cinco años en Vivendi, la compañía de medios francesa. Sin embargo, a pesar del pesimismo de los analistas e incluso de algunos ejecutivos de Best Buy con respecto a la posibilidad de un cambio radical, Joly se mantuvo optimista contra todo pronóstico.

Rompiendo con la sabiduría convencional, según la cual Best Buy debía recortar los salarios y los costos en una apuesta por aumentar la rentabilidad, Joly empezó a invertir en la empresa. Les dio a los empleados mejores prestaciones, reorganizó la distribución de las secciones de la tienda e incluso colaboró con Amazon. La estrategia funcionó y las acciones de Best Buy se dispararon durante su tiempo al mando.

Luego de que dejó la dirección ejecutiva en 2019, Joly aceptó un puesto de profesor en la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard y hace poco publicó un libro, “The Heart of Business”. Tanto en su obra como en conferencias y en reuniones con otros ejecutivos, Joly ha emprendido una campaña contra el statu quo capitalista. Si bien no propone políticas específicas, en términos generales, Joly aboga por acabar con la maximización de las ganancias a cualquier precio, restaurar el pacto social entre empleadores y trabajadores y adoptar un enfoque de negocios que tenga como punto de partida la dignidad humana.

Esta entrevista se resumió y editó con fines de claridad.

P: Usted afirma que algo anda mal con la manera en que el capitalismo se practica actualmente. ¿Qué sucedió? Cuénteme esa historia desde su perspectiva.

• R: El mundo en el que vivimos no está funcionando. Vemos estas crisis multifacéticas: crisis sanitarias, económicas, sociales, raciales, problemas ambientales, tensiones geopolíticas.  
  
  Los primeros nombres en mi lista de los más buscados por el FBI serían dos. Uno sería Milton Friedman, con su primacía de los accionistas, es decir, un enfoque excesivo y obsesivo en las ganancias como la clave de todo. Y el otro sería Bob McNamara, con el modelo de la administración científica de arriba hacia abajo, que consiste en reunir a un montón de gente inteligente, idear un plan, decirles a todos qué hacer, implementar incentivos y esperar que algo salga bien.
  
  La combinación de estos dos modelos es lo que nos trajo hasta aquí. Es triste porque, si en lugar de haber seguido a Milton Friedman hubiésemos seguido a Peter Drucker, estaríamos en una situación distinta.

P: ¿En qué momento se dio cuenta de que nuestra manera de hacer las cosas no era la adecuada?

• R: Mi trayectoria en esto se remonta a principios de los noventa. Cuando empecé a trabajar en Best Buy, el consejo básico de los inversionistas y la gerencia era recortar, recortar, recortar. Cerras las tiendas. Despedir a todos. Hicimos todo lo contrario. Escuchamos a los trabajadores de primera línea. Dejamos la reducción del personal como un último recurso. Así que la filosofía estuvo ahí desde el inicio.
  
  Si, al pensar en los negocios, empiezas por imaginar cómo quieres ser recordado en calidad de ser humano, la mayoría de nosotros gravitamos hacia la regla de oro: hacer algo bueno por los nuestros. Si puedes conectar ese deseo en tu corazón con la manera en que diriges tu negocio, los empleados amarán la empresa. Los clientes amarán la empresa.

P: ¿Qué obstáculos enfrentó en el proceso de transformar a Best Buy?

• R: Nuestros retos principales eran cómo crear nuevas estrategias y cómo hacer que 100.000 personas las aceptaran. La gente puede tener conversaciones sobre cambiar el sistema, pero creo que, si cambiamos en lo personal y en la manera en que dirigimos las empresas, hay muchísimo que podemos hacer y no tenemos que culpar a nadie. No es necesario certificarnos como Empresa B para hacer el bien en el mundo.  

P: ¿Hay medidas específicas que considere que deban tomar las empresas?

• R: Yo empezaría por ofrecer un ambiente atractivo y un conjunto de oportunidades para los empleados. Elevar el salario mínimo es una tendencia muy importante, pero esto va más allá del sueldo. Se trata de los beneficios, de cuidar a tus empleados, incluyendo su salud mental o su capacidad para votar. Se trata de abrir un camino hacia el progreso, hacia la adquisición de habilidades. Se trata de ofrecer un ambiente de crecimiento, en el que te sientas parte de algo, donde sientas que tu supervisor invierte en ti, donde puedas conectar lo que te motiva con tu trabajo.
  
  Las otras medidas tienen que ver con el desarrollo de un plan concreto para alcanzar la neutralidad de carbono y asegurarte de ser un buen miembro de la comunidad en la que operas.  

P: Si las empresas van a pagarles más a los trabajadores y también van a pagar más impuestos, ¿acaso eso no significa que, a fin de cuentas, habrá menos ganancias para los ejecutivos y los inversionistas? Es difícil venderle ese concepto a la gente que en este momento tiene más poder para cambiar estas cosas.

• R: En mi experiencia, he visto que en verdad se puede crear más valor para los accionistas adoptando este enfoque centrado en todas las partes interesadas. Esto no significa que siempre sea fácil, y requiere tiempo. Si en 2012 les hubiera dicho a los inversionistas: “Voy a subir el salario de inmediato a 15 dólares la hora”, no habría sido algo razonable. Así que lo hicimos poco a poco. Es decir, no puedes bajar 9 kilos de la noche a la mañana. Toma tiempo.
  
  Ahora bien, la compensación ejecutiva es un tema parte. Pero, aunque reduzcas la compensación ejecutiva a la mitad, no creo que eso tenga un impacto sustancial en las ganancias de una compañía. No hace la diferencia para los trabajadores. Sin embargo, ya he dicho públicamente que mientras más impuestos pago, más feliz soy.   

P: Cuando piensa en Amazon hoy en día y ve sus prácticas laborales, ¿considera que tiene la capacidad de encarnar algunos de esos valores que usted promueve?

• R: La última carta a los accionistas de Jeff Bezos es interesante. Me encanta que haya agregado: “El mejor empleador en la Tierra y el lugar más seguro para trabajar en la Tierra”, y que la escala conlleva responsabilidad. Esas son las palabras correctas. Pero es fácil hablar; hay que convertir las palabras en acciones.
• Cuando Jeff dice que se siente avergonzado de que ganaron por muy poco la votación contra la propuesta de formar un sindicato en Alabama, creo que es sincero. Los empleados están ejerciendo más presión sobre las empresas, así que no hay alternativa. Tenemos que tomar en cuenta a todas las partes interesadas.
• No seré yo quien subestime la capacidad de Amazon para convertirse en un gran empleador si pone todo su empeño en ello. La pregunta es si pondrá también el corazón en ello.

P: ¿Cree que los negocios como Best Buy puedan tener éxito en un mundo en el que haya menos obsolescencia programada, incluso menos consumo?

• R: Tenemos que alcanzar la neutralidad de carbono lo más pronto posible; de lo contario, perderemos el control. Debemos implementar algunas cosas que ya conocemos y luego inventar otras tantas que aún se desconocen. Creo firmemente que, si la humanidad pone a trabajar su ingenio, podemos crear cosas increíbles. Cuando piensas en el ritmo de la innovación, muchísimas de las cosas que existen hoy no existían hace 30 años. A estas alturas, no sabemos hacia dónde nos dirigimos. Plan A: todo implosiona y todos ardemos en el infierno durante mucho tiempo. Plan B: innovamos y descubrimos nuevas maneras de satisfacer las necesidades humanas.    
  
  No soy de los que piensa: “Cielos, la única manera de salir de esta es volver a vivir en cuevas”. Ese no sería un buen resultado. Así que espero que de verdad podamos salir del desastre en el que estamos con innovación y perseverancia. Lo emocionante es que me parece que las personas ya se lo están tomando en serio. Pero no hay que darlo por sentado.

P: Ahora es profesor en una escuela de negocios. ¿Considera que el plan de estudios ha cambiado como reflejo del movimiento del capitalismo de las partes interesadas?

• R: Muchos de los conocimientos que adquirí en la escuela de negocios eran obsoletos o estaban incompletos. La definición de locura es hacer lo mismo una y otra vez esperando obtener resultados diferentes, así que yo creo que estamos ante una necesidad realmente urgente de replantear los cimientos de nuestra economía.
  
  Imparto clases de mercadotecnia a estudiantes de primer año de la maestría en Administración de Empresas. Por ahora, se trata de descifrar cómo satisfacer las necesidades de los clientes y maximizar las ganancias al mismo tiempo. Así ha sido la enseñanza de la mercadotecnia durante los últimos 30 años. Hay unos cuantos casos de marcas que han adoptado un enfoque más holístico, así que el cambio está sucediendo. Pero sí pienso que todavía hay mucho trabajo por hacer. ¿Que si tenemos que acelerar el movimiento? Por supuesto.

        
 Executives and Management (Theory)

• Shopping and Retail
• Executive Compensation
• Labor and Jobs
• Joly, Hubert
• Best BUY Company Inc
• Harvard University
• Corporate Social Responsibility
• Content Type: Personal Profile

c.2020 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por The New York Times Licensing Group

¿Te pareció útil este contenido?