¿Realmente está innovando a partir de las necesidades de sus consumidores?

Harvard Business School Publishing Corp.03-11-2020

¿Cómo reimaginaría la gasolinera del futuro? Le he hecho esta pregunta a cientos de ejecutivos. Típicamente sugieren cosas como añadir una cafetería o hacer que los robots despachen la gasolina. Sin embargo, ¿estas ideas realmente están atendiendo la necesidad principal de los consumidores en cuanto a una forma de reabastecer sus vehículos en forma conveniente? No.

La mayoría de las personas consideran el ir a la gasolinera como una molestia inevitable. Una solución verdaderamente innovadora y centrada en el consumidor consistiría en llevarles la gasolina a ellos. De hecho, muchos servicios de gasolina bajo pedido, incluyendo Filld y >Booster, ya se han lanzado: Los consumidores usan una app para ordenar gasolina, y las compañías se las llevan.

Todas las firmas creen estar centradas en el consumidor. Sin embargo, la mayoría de ellas se enfocan en cómo mejorar sus ofertas en lugar de ponerse en los zapatos de sus consumidores.

He aquí tres formas en que las compañías pueden encontrar soluciones verdaderamente innovadoras pensando primero en los consumidores:

• — ENTENDER LOS PROBLEMAS DEL CONSUMIDOR: A menudo los consumidores tienen dificultades para articular el problema que están tratando de resolver. Por lo tanto, es crítico el profundizar para entender la causa raíz de los desafíos de los consumidores. Esta clase de investigación llevó a Deepak Garg a crear Rivigo, una compañía que está revolucionando la industria de los camiones en India.
  
  El ascenso del comercio electrónico había incrementado dramáticamente la demanda de camiones en India. Cuando Garg visitó algunas de las aldeas donde Rivigo estaba reclutando choferes y habló con los habitantes, descubrió que a los posibles choferes les desagradaba el prospecto de estar en ruta durante mucho tiempo. Él se dio cuenta de que un servicio de relevos podría reducir el tiempo de viaje y evitar trayectos nocturnos. Él construyó paradas para los camiones a cada cuatro horas de viaje en rutas seleccionadas. Un chofer podría ir del punto A al punto B, dejar el camión ahí y tomar otro para manejar del punto B hacia el punto A. En el punto B un segundo chofer retomaría el camión y lo llevaría al punto C, y así sucesivamente.
   
• — IDENTIFICAR LOS PUNTOS DE DOLOR: Los minoristas tradicionales están bajo presión de los gigantes del comercio electrónico, como Amazon.com, y muchos creen que la solución es invertir en la meta genérica de darle seguimiento a la información de los consumidores. Sin embargo, la mayoría no tienen una idea clara de cómo van a usar los datos para competir contra alguien como Amazon. Un mejor enfoque requiere que los negocios identifiquen primero los problemas específicos que enfrentan sus consumidores. Muchas de las situaciones podrían ser obvias. ¿Los consumidores pueden encontrar fácilmente lo que buscan, ya sea en línea o en la tienda? ¿Qué tan a menudo tienen que esperar en filas que se mueven lentamente? Las innovaciones de su compañía deberían reducir las fuentes de fricción.
   
• — VER MÁS ALLÁ DE SU PRODUCTO: Las compañías tienden a enfocarse demasiado en los productos. Hacerlo puede provocar que omitan lo que impulsa a los consumidores a hacer una compra en primer lugar. Por ejemplo, imagine a un banco que está diseñando una app móvil que les permita a las personas solicitar una hipoteca. El típico enfoque centrado en el producto consistiría en hacer más fácil el proceso de la aplicación. Sin embargo, los consumidores están buscando una hipoteca porque están emocionados acerca de comprar una casa. El banco podría responder a esa necesidad al ofrecer soluciones innovadoras que les brinden información a los consumidores para ayudarlos a encontrar su casa soñada.

¿Su compañía realmente está pensando desde el punto de vista del consumidor? Para verdaderamente estar centrado en este, vea más allá de sus productos y servicios, y enfóquese en el problema que sus consumidores están tratando de resolver.

c.2020 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por The New York Times Licensing Group

¿Te pareció útil este contenido?