Los objetivos financieros no motivan a los empleados

Harvard Business School Publishing Corp.08-04-2021

¿Usted se emocionaría si su jefe empezara una reunión diciendo: "Quiero recordarte que eres un engranaje de una máquina cuyo objetivo principal es alcanzar nuestros objetivos financieros"?

Los resultados financieros son un resultado, no un motor, del rendimiento de los empleados. Cada vez más evidencias indican que enfatizar excesivamente los objetivos financieros erosiona la moral y socava la estrategia a largo plazo Los acontecimientos del 2020 nos lo recuerdan: El compromiso de los empleados es el alma de una organización. Lo que los miembros de su equipo piensan, sienten y creen acerca de la organización, y de su propio trabajo, impulsa su comportamiento - y su comportamiento es lo que determina el éxito o fracaso.

Los líderes que buscan encender la creatividade inspirar un mayor esfuerzo deben utilizar su tiempo con sus equipos para construir la creencia en el propósito de la organización, el valor intrínseco del trabajo de los empleados y el impacto que los equipos tienen en los clientes y entre sí. He aquí tres formas de hacerlo:

• — EVALÚE EL "TIEMPO AIRE" DE SU LIDERAZGO: Cuando Mike Gianoni se convirtió en el director general de la empresa Blackbaud, cambió la forma en que realizaban las reuniones generales. Los líderes anteriores dedicaban la mayor parte de su tiempo a compartir los resultados financieros. Gianoni empezó a utilizar su tiempo para hablar del impacto que Blackbaud tenía en los clientes, y ordenó a sus líderes que hicieran lo mismo. "Cambiar el enfoque de nuestro tiempo aire, de las métricas internas a los resultados de los clientes, activó el siguiente nivel de empatía y valor para el cliente", dice Patrick Hodges, presidente y director general de Blackbaud. "Con el tiempo, la rotación disminuye. Cuando la gente se siente bien con lo que hace y tiene más éxito, no va a buscar otro trabajo."
   
• — ANALICE A LOS CLIENTES INDIVIDUALES CON EMOCIÓN Y ESPECIFICIDAD: Cuanto más claramente comprendan los empleados su impacto directo, será más probable que hagan un esfuerzo adicional; también experimentarán una mayor satisfacción al hacerlo. Cuando sabemos que nuestro trabajo es importante para una persona concreta, nos elevamos a la altura de las circunstancias. Hablar de los clientes en conjunto no crea la misma atracción emocional. Cuando hable de los clientes, utilice sus nombres reales, hable de los negocios que tienen y muéstreles a los miembros del equipo que hay personas reales que cuentan con ellos.
   
• — RESISTA LA TENTACIÓN DEL "SÓLO PARA INFORMARLES": En nuestra práctica de consultoría observamos habitualmente a líderes bienintencionados que, en un esfuerzo por mantener a su equipo informado, les transmiten todo lo relativo al desempeño financiero. Sin embargo, cuando un líder les envía archivos repletos de objetivos financieros, los empleados a menudo se ven obligados a averiguar cómo aterrizar los objetivos financieros generales en su comportamiento diario. En el mejor de los casos, es confuso, y en el peor, desalentador. Usted puede determinar lo que vale la pena compartir haciéndose preguntas como las siguientes ¿En qué necesita pensar mi equipo para alcanzar estos objetivos? ¿Cómo quiero que se comporten con los clientes y entre ellos?

Mientras enfrentamos un futuro de potencial incertidumbre e inquietud, es crucial que los líderes ayuden a sus equipos a mantenerse comprometidos. Puede mejorar el rendimiento de su equipo -y su bienestar emocional- asegurándose de que su tiempo aire, sus métricas y su lenguaje les comuniquen a los empleados un mensaje sencillo: Tu trabajo es importante.

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